«Нет задачи создавать активы без оглядки на их эффективность» - «Интервью»

В мае новым председателем правления банка «Уралсиб» стал Константин БОБРОВ. О том, какие вопросы есть у регулятора к плану финансового оздоровления банка, какие изменения происходят в кредитной организации, он рассказал в интервью Банки.ру.

— Какие задачи перед вами поставил акционер банка Владимир Коган?

— Если совсем коротко, то задача, в общем-то, одна — построить прибыльный банк.

Ее реализацию мы делим на три больших горизонта. Есть горизонт краткосрочный, один год. На этом горизонте наши основные усилия будут сосредоточены на перестройке систем управления банком. Это и географическая оптимизация сети, и изменение количества уровней управления в банке, изменение подходов к управлению региональной сетью, системы мотивации в головном офисе и в сети, настройка работы коллегиальных органов, изменение функциональности крупных блоков.

Кроме того, мы сейчас перестраиваем два ключевых процесса в банке: систему трансфертных операций и кредитный процесс, что позволит лучше управлять казначейскими и кредитными рисками. На мой взгляд, эта наша внутренняя работа должна быть завершена весной-летом 2017 года.

Далее есть так называемый среднесрочный горизонт, три года. На этом горизонте еще более-менее мы можем делать релевантные прогнозы, учитывая состояние макроэкономики, геополитики. Мы предусматриваем различные сценарии — базовые, стрессовые. Задача проста: во всех вариантах мы должны выйти на прибыль. Основной фокус, который ставит акционер, — это выход на прибыль.

И есть дальний горизонт. Это 10 лет, горизонт финансового оздоровления банка. По этому горизонту мы общаемся с регулятором и АСВ.

— То есть в среднесрочной перспективе нет, например, планов войти в топ-15 российских банков?

— Каких-то специально поставленных задач — по объемам, «захвату» территорий — нет. Рост баланса необходим ровно настольно, чтобы обеспечить прибыльную деятельность банка. Но это не самоцель — войти в топ-10 или топ-15 по объему активов. Нет задачи создавать активы без оглядки на их эффективность. Основная задача — построить эффективный банк, который невозможен без отлаженных внутренних процессах.

— План финансового оздоровления утвержден ЦБ уже окончательно?

— Нет. Есть, конечно же, проект, который был направлен нами двум регуляторам — ЦБ и АСВ, в согласованные сроки, до 1 июля 2016 года. Сейчас идет процесс его согласования. План состоит из двух больших частей. Первая касается вопросов общего функционирования банка, стратегии его развития, прогнозируемой динамики финансовых показателей. Вторая включает перечень мероприятий, направленных на работу с конкретными активами.

— Какие сроки отведены для согласования плана финансового оздоровления?

— Нормативных сроков согласования плана нет. Мы ориентируемся на то, что мы сможем пройти все необходимые процедуры и согласовать технические детали в течение полугода. Но этот срок может сместиться. Не потому, что есть какие-то разногласия, а потому что идет нормальный рабочий процесс общения с двумя регуляторами.

— Все же какие есть разногласия с регулятором или вопросы у него по поводу плана?

— В основном это планы по работе с проблемными активами. Есть план денежных потоков по портфелю ценных бумаг, сформированному в момент начала санации банка, который дает банку определенный положительный капитальный результат. Против этого нужно поставить план по созданию резервов. Вот с какой динамикой их ставить, как это повлияет на динамику соблюдения обязательных нормативов — это и есть вопрос дискуссии с ЦБ. Но я не вижу пока содержательных проблем в утверждении плана.

— АСВ, а потом и акционер Владимир Коган оценивали «дыру» в банке примерно в 44 миллиардов рублей. Какова сейчас ситуация с проблемными активами, оставшимися от прежнего акционера?

— Надо сказать, что здесь с весьма высокой точностью и корректно уже на начальном этапе был определен круг проблемных активов. Сейчас мы согласовываем с регулятором план оздоровления страховой группы. В зависимости от того, какой план развития страхового бизнеса будет принят, будет определен и размер поддержки со стороны банка.

— Озвучивались планы сократить численность сотрудников на 10—20%. Сокращение уже завершено?

— Процесс оптимизации численности персонала, который шел в первой половине года, практически завершен. Проект мы закрыли в конце июля. Дальнейшего значимого изменения численности не будет.

Дальше все будет зависеть от потребностей бизнеса. Есть понимание, каких масштабов бизнеса мы должны достичь, чтобы планируемые доходы превысили те операционные расходы, которые есть в банке. Мы в целом планируем увеличить и удельную нагрузку на каждого работника в сети. Сейчас время такое, что нужно больше работать. Для обеспечения этого роста мы существенно поработали с системой мотивации.

— Как она у вас поменялась?

— Во-первых, она в принципе появилась как система. Доход сотрудника теперь зависит от выполнения им плана по бизнес-показателям. Во-вторых, мы сделали мотивационные выплаты в сети достаточно быстрыми. Мы хотим создать историю выплаты вознаграждений, чтобы люди поверили в то, что они действительно честно выплачиваются. Что сотрудникам, которые отлично работают, платят столько, сколько обещали, и тогда, когда обещали.

— Получается, если раньше в банке «Уралсиб» раз в полгода-год получали какое-то вознаграждение, то сейчас чаще?

— Да. Выплаты за некоторые показатели в бизнес подразделениях сейчас производятся с частотой раз в месяц или раз в три месяца. Для подразделений, которые находятся в миддл-офисе, в бэк-офисе, это сделать сложнее, поскольку там влияние на финансовый результат более косвенное. Я думаю, до конца года мы создадим всем подразделениям банка системы мотивации. А дальше постепенно будем их улучшать.

— В прошлом году на фоне слухов о санации банка корпоративные клиенты покидали его. Например, компания «Транснефть». Как вы сейчас конкурируете с другими банками за корпоративных клиентов?

— Есть позитивные примеры возврата клиентов в банк. Банк в целом стал проактивен и ответственно готов к выстраиванию долгосрочных отношений с клиентами, чего он, к сожалению, был лишен в 2014—2015 годах. Тогда банк боролся за выживание, и это определяло его взаимоотношения с клиентами. Сейчас мы готовы инвестировать в банковские технологии, оборудование, что позволит нам оказывать клиентам услуги на конкурентных по времени, качеству и цене условиях.

— Про банковское оборудование. Есть информация, что вы уменьшаете сеть ваших банкоматов.

— Действительно, часть банкоматов в сети долгое время не менялась и поэтому физически устарела. Попросту говоря, банкоматы часто ломались. Поэтому мы решили, во-первых, фактически расширить свою сеть за счет банкоматов других банков. Сейчас наши клиенты имеют возможность снимать средства без комиссии по картам «Уралсиба» в банкоматах других банков. Фактически нашим клиентам сейчас доступны все сто с лишним тысяч банкоматов в нашей стране. Во-вторых, сейчас мы рассматриваем характеристики новых банкоматов и финансовые условия по их приобретению, которые мы планируем установить в сети в течение 2017 года. В планах приобретение нескольких сотен современных банкоматов-ресайклеров. Это банкоматы, позволяющие и принимать, и выдавать денежные средства, проводить большое количество банковских операций непосредственно через банкомат.

— Если говорить о конкретных сегментах, на что будет делать ставку «Уралсиб»?

— Мы решили, что сохраним универсальность. А это значит, что все бизнес-линии будут иметь значимое представление на балансе банка. Значимые в моем понимании — это от 15% или в активах, или в пассивах. Никакое из направлений мы не собираемся существенным образом ограничивать. Например, заявлять, что данное направление мы будем сворачивать. Мы видим, что развитие банковской сферы идет в основном в сторону создания универсальных банков.

— До сих пор ли каждое решение согласуется с акционером (Владимиром Коганом. — Прим. ред.)?

— Акционер достаточно активно погружен в вопросы управления банком.

Беседовала Анна БРЫТКОВА,