Олег Машталяр, банк «Зенит»: «Банку предстоит кардинальная перестройка бизнеса» - «Финансы»

Какие изменения в работе банковской группы «Зенит» произойдут в ближайшие три года в связи с тем, что некоторое время назад нефтяная компания «Татнефть» стала контролирующим акционером банка «Зенит», порталу «Новости Банков» рассказал председатель правления банка Олег Машталяр.

— Вы изначально начинали свою карьеру как банковский работник, но потом надолго выпали из мира кредитных организаций. Чем занимались вне банковской карьеры?

— Начинал я свою работу, скорее, как предприниматель — у меня, как и у многих других молодых людей в начале 90-х годов, был пункт обмена валюты. Тогда эта деятельность фактически еще не регулировалась Центробанком. Это было обычное предпринимательство. Поэтому мой карьерный путь делится на три части. Сначала, на заре молодости, я был кассиром обменного пункта, а потом, в 1995 году, оказался в структуре активно растущего в тот момент МДМ-Банка. Большинство банков были наполнены выпускниками Бауманки, Физтеха, МГУ, то есть людьми, которые, имея фундаментальное техническое образование, могли бы разобраться в новых тогда финансовых процессах. Я свое высшее образование получил в МГТУ имени Баумана, который окончил в 1994 году, по специальности «инженер-механик». До 2009 года я построил классическую карьеру в банке – от рядового сотрудника до заместителя председателя правления МДМ-Банка. Последний год этой работы я исполнял обязанности председателя правления банка и был участником больших перемен в бизнес-модели и операционных процессах перед слиянием с банком «Урса».

Кризис и девальвация рубля осенью 2014 года поставили под вопрос возвратность средств инвестиций в принципе

В 2009 году я ушел из банковского бизнеса в инвестиционный — стал партнером в небольшой, я бы сказал, бутиковой компании, чья деятельность была связана с управлением инвестиционными фондами. Мы собрали фонд в долларах и проинвестировали его в долларах же — этого требовала инвестиционная декларация фонда. Кризис и девальвация рубля осенью 2014 года поставили под вопрос возвратность средств инвестиций в принципе. Но мы вернули большую часть инвестиций — приумножили сумму в рублях и почти сохранили в долларах. К тому же мы закрыли фонд в срок, в 2015 году. Что тоже хорошо, так как практически все фонды продлевали срок своей работы, чтобы иметь возможность найти подходящую точку выхода из своих инвестиций в условиях кризиса российской экономики.

— Как вы познакомились с ключевым акционером банка «Зенит» — «Татнефтью»?

Традиционно «Зенит» был расчетным банком «Татнефти», и это сотрудничество давало и банку, и компании свои преимущества

— Это произошло в 2016 году, когда «Татнефть» уже понимала, что постепенно движется к мажоритарному владению банком. Очень долго — более двух десятилетий — «Татнефть» владела относительно крупным, но миноритарным пакетом акций банка. «Татнефть» сотрудничает со многими финансовыми институтами, отбирая их на конкурсной основе. Но традиционно «Зенит» был расчетным банком «Татнефти», и это сотрудничество давало и банку, и компании свои преимущества. Начиная с 2016 года я и несколько моих коллег консультировали «Татнефть» о перспективах владения банком, когда уже было ясно, что будет происходить докапитализация «Зенита» и увеличение доли «Татнефти». (Сейчас «Татнефти» вместе с подконтрольными ей компаниями принадлежит порядка 72% акций банка.) Компания решила органически, планово менять команду теперь уже дочернего общества — банка. И с апреля 2017 года я и группа моих коллег пришли в банк для того, чтобы перестроить его работу по запросу основного акционера.

— То есть для того, чтобы проводить изменения, нужна была новая команда?

Чтобы меняться быстро, надо начинать изменения с руководящего состава

— Чтобы меняться, нужно привлекать людей с рынка, с другими компетенциями и новым багажом опыта и знаний. А чтобы меняться быстро, надо начинать изменения с руководящего состава. Именно по этому пути мы пошли, с апреля набрав много новых, сильных руководителей. Почему банку нужно меняться, понятно: об этом говорят наш баланс и отчет о прибылях и убытках за последние три года. Во-первых, банк надо вывести из убытков. А во-вторых, у этой инвестиции должна быть ликвидность для того, чтобы когда-то, в перспективе акционер смог ее продать с прибылью — если, конечно, возникнет такое желание. На текущий момент важно решить самую насущную задачу — зарабатывать, иметь четкую структуру и цель бизнеса и быть самодостаточными с точки зрения своей операционной модели.

— Так что же будет меняться в банке?

Будущий год будет самым сложным, поэтому мы его выделяем в отдельный период

— Стратегия развития банка «Зенит» была в основных моментах проговорена еще летом этого года, в ближайшее время мы планируем ее утвердить на совете директоров. В целом мы намерены предоставить и защитить два документа: стратегию развития на три года и операционный план на 2018 год. Будущий год будет самым сложным, поэтому мы его выделяем в отдельный период. По сути это и будет год основной трансформации банка. А вот изменившись в 2018 году, мы будем в 2019—2020 годах планово реализовывать свою стратегию.

— Что подразумевает стратегия развития банка «Зенит»?

Если взять всю банковскую группу в целом, то у нее более 1 миллиона розничных клиентов, и это очень внушительная цифра

— Прежде чем рассказать о стратегии, я хотел бы сделать две важные вводные. Первая: «Зенит» — это банковская группа. У нас есть головной федеральный банк и четыре дочерних региональных банка. У каждого из дочерних банков есть свои уникальные ниши для работы и конкурентные преимущества. Первые два — это банк «Девон-Кредит» в Республике Татарстан и Липецккомбанк в Липецке. Эти два банка ориентированы прежде всего на работу с розничными клиентами. Если взять всю банковскую группу в целом, то у нее более 1 миллиона розничных клиентов, и это очень внушительная цифра. А если смотреть отдельно на банк «Зенит», то мы пока не сильно известны «уличному» клиенту. К нам не несут депозиты, к нам не приходят за кредитами те люди, которые нас не знают. В целом у банка «Зенит» нет раскрученного розничного бренда. Но что касается «Девон-Кредита» и Липецккомбанка, то в своих регионах эти два банка — очень сильные игроки.

Вторая группа наших дочерних банков — это банк «Зенит-Сочи» и тульский Спиритбанк. У этих банков своя клиентура (в основном малый и средний бизнес) и своя технология ее удержания. Да, это небольшие банки. У «Зенит-Сочи» валюта баланса — порядка 5 миллиардов рублей, у Спиритбанка — 1,5 миллиарда рублей. Но опыт этих банков дает нам понимание, как в целом правильно работать в нише МСБ. Мы будем масштабировать опыт этих структур и на Липецккомбанк, и на «Девон-Кредит», и на головной банк. Это первая вводная: мы — банковская группа.

Вторая вводная. Анализ структуры нашей группы, работающей на пяти банковских лицензиях, показывает, что унификация деятельности на основе единой IT-платформы — это залог выживания на современном рынке. Все наши банки сейчас абсолютно автономны. И мы должны как можно быстрее объединить банки. Причем речь в первую очередь идет не про юридическое объединение, а про создание единой IT-системы. Мы должны иметь общую бизнес-модель и единую продуктовую линейку. И тогда наши возможности многократно возрастут. 2018 год в этом вопросе — решающий.

— Стоит ли вводить единую продуктовую линейку для пяти таких по-своему уникальных банков?

Расширяя линейку, ты в конечном итоге расширяешь возможности своих продаж

— Стоит. С точки зрения управления всем холдингом мы при необходимости сумеем настроить точки продаж продуктов с учетом специфики того или иного региона. Но ведь странно же, когда банк кредитует МСБ, но в том же регионе и тем же клиентам не выдает ипотеку? Поэтому надо предлагать уже существующим клиентам новые продукты, которые раньше мы им не предлагали. Так мы увеличим свою конверсию и доходы. У нас около 150 точек продаж, и нецелесообразно ограничивать в каких-то из них продуктовое предложение. Могу привести пример: мой знакомый открыл кофейню. Четко знал, что хочет торговать только напитками — кофе и чаем, и кондитерскими изделиями, потому что у них хорошее соотношение затрат и наценки. Знаете, что за первый месяц работы чаще всего писали посетители в книге отзывов? «Где еда?» Он подумал, купил плиту, нанял повара, и его выручка выросла в три раза. Дело том, что в российском климате человек, зайдя в кофейню, все равно хочет купить хотя бы сэндвич или салат к своему кофе! Получается, что, расширяя линейку, ты в конечном итоге расширяешь возможности своих продаж. Или уже существующий клиент покупает у тебя что-то новое, или ты получаешь нового клиента.

— Но перевести пять банков на единую технологическую платформу — это тоже ведь большая инвестиция. Потянете ее?

— Знаете, мы по факту уже уперлись в определенные технологические ограничения для роста, поэтому эта издержка по переводу на единые IT-рельсы — вмененная. По нашим расчетам, мы эти издержки окупим менее чем за четыре года.

— Вы будете внедрять свою собственную разработку или покупать систему у вендора?

Мы будем внедрять промышленное решение российского разработчика, тендер уже проведен

— Мы будем внедрять промышленное решение российского разработчика, тендер уже проведен. Вендор выстроит нам более технологичные процессы, которые снизят наши затраты и повысят качество наших услуг. Думаю, мы будем двигаться быстро, для того чтобы восприятие банка нашими клиентами так же быстро менялось. Сейчас ключевой владелец банка («Татнефть») — это одна из крупнейших компаний России. Компания с участием государства и капитализацией свыше 1 триллиона рублей. Это дает корпоративным клиентам понимание уровня нашей надежности и поддержки акционера. Думаю, что постепенно, но при этом все же достаточно быстро взгляд на банк поменяется и у розничных клиентов.

— Вернемся к стратегии развития банка. Что она подразумевает?

Будем делать акцент на качестве портфеля

— Если говорить о банке «Зенит» как головной организации, мы много лет были известны в корпоративном сегменте. Причем мы обслуживаем не только клиентов из Республики Татарстан, но и клиентов федерального уровня. И некоторые свои технологические решения мы делали специально под запросы этих клиентов. В корпоративном сегменте будем ориентироваться на умеренный органический рост, при этом будем внимательно следить за соотношением риска и доходности. В текущем состоянии российской экономики кредитный риск — самый сложный: тяжело наращивать корпоративный бизнес и просчитывать риск невозвратов. В условиях снижения ключевой ставки Центробанка маржинальность кредитования падает, а при нынешнем состоянии экономики происходят активные дефолты и банкротства компаний. В очень многих отраслях переизбыток мощностей. Например, в одном Московском регионе общие мощности бетонных заводов в два раза больше, чем реальное потребление бетона. Что это означает? Что половина компаний, производящих бетон, должна уйти с рынка. Угадывать, какой кредит из выданных сегодня завтра станет дефолтным, — это крайне сложная задача. Поэтому мы не будем стремиться к росту портфеля в области корпоративного кредитования. Будем делать акцент на качестве портфеля. Это первый тезис нашей стратегии.

— Вы все же будете работать с розничными клиентами «с улицы»?

Сеть будет работать на продажу продуктов клиентам МСБ и физическим лицам

— Да, и это второй компонент новой стратегии. Сеть будет работать на продажу продуктов клиентам МСБ и физическим лицам. Мы будем развивать комиссионные доходы, конкурируя с другими банками на уровне технологий — предоставляя продукты быстро и качественно. Будем стремиться к тому, чтобы и МСБ, и физические лица держали остатки у нас на счетах и средства во вкладах. Понятно, что и в розничном бизнесе нужно очень аккуратно подходить к продаже кредитного риска. Поэтому мы будем предлагать кредиты преимущественно в тех сегментах, где уже присутствуем, например на базе наших зарплатных проектов. Также мы будем развивать залоговое кредитование, например ипотеку и кредитование покупки автомобилей. Постепенно наращивая базу знаний и статистику, мы поймем, что из кредитных продуктов и где мы можем продавать еще. Но делать мы это будем постепенно, контролируя уровень дефолтности.

— Банк — активный участник программы военной ипотеки. Вы будете масштабировать ипотечный бизнес на другие категории клиентов?

— Да, военная ипотека — продукт для банка практически безрисковый, хотя и не сильно маржинальный. Он позволил нам отработать технологии и отношения с брокерами и застройщиками. Очевидно, что этот опыт надо применять для развития более широкой линейки своих продуктов. Но здесь важно просчитать еще и стоимость пассивов, ведь ставки по ипотеке на рынке падают.

— В разрабатываемой стратегии развития банка есть такие слова, как «продажа продуктов, базирующихся на информационных технологиях». О чем идет речь?

Речь идет о факторинге, лизинге, электронных банковских гарантиях

— Это третье направление нашего развития. Мы ищем свои ниши: многие продукты можно продавать с помощью различных площадок электронных торгов и интеграторов. Речь идет о факторинге, лизинге, электронных банковских гарантиях. Инфраструктура таких экосистем с каждым годом удваивается. Нам важно на эти площадки прийти, чтобы занять свою долю рынка. В этом плане у «Зенита» выигрышное положение — мы можем инвестировать в интеграцию с такими площадками необходимые средства, у нас хороший запас по капиталу, позволяющий нам быть в числе финансовых институтов, которые в принципе имеют право с ними работать. Например, у той же «Татнефти» есть собственная электронная площадка по закупке различных товаров и услуг. У нас нет никаких экономических или финансовых преференций от «Татнефти». Но мы тоже можем предлагать различным компаниям, обслуживающим бизнес «Татнефти», свои продукты и услуги. Это тысячи различных подрядчиков, и всем им нужны услуги — или факторинг, или быстрые расчеты, или кредиты. Кому, как не банку, этим заниматься? Расширение синергетических возможностей, которые нам дает партнерство с ключевым акционером, — четвертая важная вводная нашей будущей стратегии.

— Будет ли банк увеличивать свою сеть отделений и офисов?

— Думаю, что в 2018 году сеть расти не будет. Но будет происходит ее переформатирование. Сейчас в бизнес-план зашита ревизия всех точек продаж. На основании полученных данных мы будем делать выводы. Нам надо понять, чем мы наполняем точки продаж, а масштабировать потом этот опыт уже гораздо проще.

— Придется ли банку в связи с переменами сокращать количество персонала?

— В 2018 году мы планируем даже прирост персонала, потому что рост объема продаж требует новых ресурсов. Но интеграция и централизация функций всегда сопровождается сокращением определенного количества сотрудников. Поэтому процесс будет идти в обоих направлениях.

— Банк будет развивать удаленные сервисы и доступы к своим услугам?

— Да, и довольно активно. За последний год число клиентов, которые предпочитают общаться с нами удаленно, выросло с 40% до 80%. Это общерыночный тренд. Нам это только в плюс: снижаются наши издержки и удешевляется стоимость многих внутрибанковских процессов. Клиентам так удобнее, нам выгоднее, поэтому будем двигаться в этом направлении. В общем-то, в этом и есть наша задача: перестроить банк так, чтобы он был удобен клиентам и приносил прибыль акционерам.