«Если мы сократим время выплаты перевода на одну минуту, высвободим нашим клиентам 1,7 миллиона часов в год» - «Интервью»

Владимир Салахутдинов
заместитель генерального директора Почты России, руководитель блока «Финансовый бизнес»

Правительство одобрило стратегию развития Почты России. Заместитель генерального директора ФГУП «Почта России», руководитель блока «Финансовый бизнес» Владимир САЛАХУТДИНОВ рассказал Банки.ру, как изменится одно из старейших российских предприятий в сфере финансовых услуг.

– В чем заключается реформирование Почты России в части финансовых услуг?

– Почта России – сегодня один из крупнейших розничных финансовых институтов в стране. Мы находимся в шаговой доступности для 95% населения. Более 60 миллионов человек в год пользуются финансовыми услугами на почте. Годовой оборот предприятия в этом сегменте – более 3,5 триллиона рублей. Не секрет, что такая клиентская база является привлекательной целью для наших конкурентов. В первую очередь к ним относятся розничные банки и платежные системы. Как следствие, на протяжении последних лет почта теряла долю рынка и доходы во всех ключевых сегментах финансовых услуг, включая выплаты пенсий, платежи и денежные переводы. Продолжение подобных тенденций поставило бы под угрозу дальнейшее развитие предприятия. Ведь именно финансовые услуги сегодня вносят наибольший вклад в прибыль Почты России. Соответственно, успешная трансформация ФГУП невозможна без кардинальной реформы ее бизнеса в сегменте финансовых услуг.

– Разговоры о том, что Почта России будет делать ставку на финансовые услуги, ведутся давно. Как конкретно будет меняться это направление?

– Стратегическим горизонтом этой реформы является переход от операций с наличными денежными средствами в безналичный формат. Реализация этого проекта займет несколько лет, а задачу переломить негативную тенденцию к снижению выручки от финансовых услуг необходимо было решать немедленно. Для этого весной 2014 года в организационной структуре Почты России был сформирован блок «Финансовый бизнес», в команду которого нам удалось не только привлечь успешных менеджеров с рынка, но и найти перспективных специалистов из числа сотрудников предприятия.

– Насколько удалось сейчас решить задачу и какая доля доходов Почты России приходится на сегмент финансовых услуг?

– Достаточно быстро мы поняли, что даже в нашей сегодняшней бизнес-модели существуют точки роста, которые могут обеспечить увеличение выручки от финансовых услуг в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Именно на них мы сфокусировались весной 2014 года, что позволило уже через несколько месяцев остановить падение доходов. В результате во второй половине года сформировалась устойчивая тенденция к росту доходов от финансовых услуг, которая продолжается и сегодня. Важно, что многие ключевые инициативы были подтверждены успешными пилотами и развернуты на сеть только в четвертом квартале прошлого года. Основной эффект они дадут в 2015 году, поэтому мы строим достаточно амбициозные планы, несмотря ситуацию в экономике.

– Что поменялось в финансовых услугах Почты России в регионах?

– Основные усилия мы направили на оптимизацию продуктовой линейки, внедрение эффективных моделей работы финансовой розницы, в том числе появление в отделениях финансовых консультантов и создание выделенных трансакционных окон. По ряду продуктов была пересмотрена схема мотивации продавцов. В ключевых регионах создана управленческая вертикаль с сильными розничными командами. Подписаны сотни новых договоров с поставщиками коммунальных услуг, привлечены крупные предприятия, обеспечивающие выплаты через Почту России дивидендов. Запущена линейка страховых коробочных продуктов и онлайн-сервис денежных переводов. Пересмотрены тарифы. В ряде регионов выстроено эффективное взаимодействие с Пенсионным фондом и Фондом социального страхования, обеспечивающими свои выплаты через почтовую инфраструктуру.

– Как изменилась ваша продуктовая линейка?

– Долгое время почтовая сеть воспринималась как универсальный «фронт», способный продавать любые розничные продукты и услуги. Мы посчитали, что за последние пять лет почта начинала в своих отделениях продажи более 60 новых финансовых продуктов: от паев инвестиционных фондов до сберегательного страхования жизни. По абсолютному большинству этих инициатив результаты оказывались значительно – иногда на порядок – хуже ожидаемых. Изучив этот опыт, мы определили основные причины неуспеха. Имели значение три фактора: средний чек, длительность оформления и необходимость активной продажи. Для нашего клиентского сегмента низким спросом пользуются продукты со средним чеком более тысячи рублей. Например, страховые полисы с такой стоимостью практически не продаются. Точно так же не имеют перспективы продукты, продажа и оформления которых занимает семь и более минут. Такие продукты оказывают серьезное негативное воздействие на процесс, ориентированный на массовое обслуживание. В результате наши потери оказываются выше полученных доходов. И наконец, мы пришли к выводу, что на сегодняшний день не в состоянии обеспечить активные продажи во всех 42 тысячах почтовых отделений. Если ценность финансового продукта для клиента не очевидна, а потребность в нем необходимо формировать – это неоптимальный продукт для нашей сети.

– На что в итоге вы будете делать ставку?

– Приоритет отдан сегментам, дающим основной объем доходов: пенсии, платежи и денежные переводы. Здесь в большей степени изменения происходят не в самих продуктах, а в процессах и каналах продаж. Исключение составляют только денежные переводы, где мы добавляем сразу две перспективные услуги, ориентированные на рынок срочных переводов в СНГ, на котором до недавнего времени Почта России практически отсутствовала. Речь идет о нашем собственном продукте «Форсаж», реализованном совместно со Связь-Банком, и начале работы по СНГ с многолетним партнером Почты России – системой Western Union.

Серьезные изменения коснулись сегмента агентских продаж финансовых услуг, который преимущественно составляют банковские и страховые продукты. Именно здесь в последние годы почта реализовывала большинство продуктовых инициатив, результаты которых были неудовлетворительными. Основная суть изменений – сокращение продуктовой линейки, унификация и переход к коробочному формату. Если раньше почта в основном предлагала партнерам разместить их продукты в своих отделениях, то теперь мы самостоятельно определяем требования к продукту и его потребительские свойства. Предлагаем партнерам создать соответствующий продукт для наших клиентов.

Мы разработали совместно с компаниями «ВСК» и «ВТБ Страхование» два продукта, ориентированных на клиентов Почты России: добровольное медицинское страхование для мигрантов и страхование имущества от кражи. С учетом текущих показателей, мы рассчитываем, что в следующем году продажи только по этим продуктам приблизятся к миллиону полисов в год, выше уровня наших первоначальных ожиданий. Учитывая успешный опыт, мы ведем работу еще над несколькими продуктами, которые появятся в ближайшее время. В итоге в ближайшие два-три года мы планируем войти в число лидеров по продаже страховых полисов. Аналогичный по формату продукт готовится в части приема вкладов – мы объявим о нем позднее в этом году.

– Планируете ли вы расширять круг партнеров по финансовым услугам или, наоборот, сокращать?

– Мы ценим наших текущих партнеров и всегда готовы к диалогу с потенциальными партнерами, готовыми создать продукт, удовлетворяющий нашим требованиям. Вместе с тем мы уходим от концепции универсальной витрины, на которую за соответствующую комиссию любой желающий может выложить свой продукт. Сейчас речь идет о полноценном партнерстве, предполагающем в том числе обязательства партнеров по инвестированию времени и ресурсов для достижения совместного успеха. Для нас имеют значение технологичность партнера, способность обеспечить федеральный охват, а также потенциал дохода почты от проекта, который в перспективе двух-трех лет должен составлять не менее 1 миллиарда рублей. Воплощение этого подхода привело к сокращению числа наших партнеров в сегменте финансовых услуг. Зато качество и стратегическая релевантность существующих партнерств повысились.

– Насколько решаема задача повышения качества обслуживания в вашей столь обширной сети?

– Эта задача вполне решаема. Опыт последних шести месяцев показал, что внедрение даже базовых моделей оптимизации финансовой розницы дает заметный положительный эффект. На данном этапе наша цель сводится к тому, чтобы обеспечить в отделениях достаточное количество работающих окон и максимально сократить время обслуживания клиента. К примеру, если мы сократим время принятия или выплаты денежного перевода на одну минуту, высвободим нашим клиентам 1,7 миллиона часов в год. Это почти 200 лет стояния в очередях. Проанализировав процесс, мы пришли к выводу, что можем сократить время осуществления одной операции с пяти-семи до трех минут за счет удаления лишних звеньев процесса и упрощения программного интерфейса оператора. Самым очевидным здесь был уход от ручного бланка перевода и сокращение ненужных информационных полей.

– Что еще вы сделали ради удобства клиентов?

– Еще одним направлением наших усилий стало формирование оптимальной модели функционирования окон в отделениях. В том числе нахождение правильного баланса между специализацией и универсальностью, а также установление режима сменности в зависимости от пиковых загрузок по различным видам финансовых услуг. Например, поток клиентов по уплате коммунальных платежей имеет устойчивое внутримесячное и внутридневное распределение. И если взять количество часов работы отделения в месяц за 100%, то только 20–30% времени требует значительного увеличения пропускной способности по данной услуге. Именно на это время приходилась основная часть негативного клиентского опыта, связанного с очередями. Как только мы организовали в эти периоды работу выделенных окон по приему платежей, в пилотных филиалах зафиксировали дополнительный рост доходов в 10%. Причем это произошло не за счет увеличения штата, а с помощью управления специализацией окон, пересмотра режима сменности и создания мобильных групп операторов, перемещающихся между отделениями в зависимости от загрузки.

– Что вы будете делать дальше в рамках стратегии развития Почты России?

– Следующим этапом работы станет создание нового формата отделения. Речь идет не столько о его оформлении, хотя оно тоже немаловажно, но в первую очередь о создании новых бизнес-процессов и нового подхода к обслуживанию, ориентированного на формирование положительного клиентского опыта. С сентября 2014 года у нас работают несколько пилотных зон продаж финансовых услуг, где мы тестируем различные операционные и технологические решения, чтобы сформировать оптимальную сервисную модель. В 2015 году она станет основой обновленных стандартов обслуживания.

– Какова стратегия Почты России по продвижению финансовых услуг в онлайне?

– Онлайн-направление для нас стратегический приоритет. Фундаментальные шаги в этом направлении последуют после упомянутой ранее трансформации модели оказания финансовых услуг и перехода к безналичным операциям. Однако это не означает, что сегодня мы бездействуем. В конце прошлого года запустили услугу денежных переводов онлайн, которая быстро набирает популярность. Уже сегодня с сайта Почты России можно с помощью платежной карты отправить почтовый перевод в любое из 42 тысяч почтовых отделений. Также совместно с «ВТБ Страхованием» мы запустили онлайн-продажи страховых продуктов. Пока это самые первые шаги в направлении удаленных сервисов и продаж через сайт, который посещают миллион человек в день. Кстати, сам сайт тоже претерпит существенные изменения. Кроме того, платежные сервисы в скором времени появятся и в нашем мобильном приложении.

– Планирует ли Почта России участвовать в работе Национальной системы платежных карт?

– Полагаю, что решение о создании Национальной платежной системы является абсолютно правильным и в полной мере соответствует как интересам россиян, так и приоритетам развития финансово-банковской системы. Если говорить о почте, сегодня это самая крупная розничная сеть финансовых услуг, принадлежащая государству, которая в течение года способна обеспечить контакт как минимум с половиной населения страны. Кроме того, Почта России является и одним из крупнейших предприятий розничной торговли. А во многих населенных пунктах – фактически единственным магазином продуктов и товаров первый необходимости. Наконец, почта располагает ресурсом порядка 100 тысяч почтальонов, которые также выполняют коммерческие функции. Учитывая уникальное положение предприятия и его высокую социальную значимость, убежден, что именно розничная почтовая инфраструктура сможет обеспечить для НСПК высокий уровень проникновения и федеральный охват. Решение о формате участия Почты России в этом проекте предстоит принять в ближайшее время.

Беседовала Анна БРЫТКОВА,