«Никто не любит ходить в банк» - «Интервью»

С конца 2016 года в Связь-Банке начала действовать новая розничная стратегия. О том, почему так важно быть кредитной организацией с человеческим лицом и зачем нужна новая стратегия при намечающейся продаже банка, Банки.ру рассказали зампред правления Связь-Банка Сергей МАЛЫШЕВ, директор центра развития малого и микробизнеса Михаил КАЧАЛКИН и директор департамента продаж и обслуживания клиентов Антон АНИЩЕНКО.

— Какие принципиально новые постулаты содержит новая розничная стратегия Связь-Банка?

Сергей Малышев: Первое, что мы сделали в начале работы над стратегией, — договорились о наших принципах, если хотите, составили код ДНК нашей команды: «Какие мы?», «Как мы работаем?», «Во что верим и чем отличаемся?». Теперь в Связь-Банке все начинается с клиента, подчинено его интересам и только им оценивается. Наша ключевая цель — создавать ценность для клиента, делать его счастливее.

Для нас как для руководителей розницы и малого и микробизнеса существует три вида клиентов: внешние клиенты (физлица и юрлица), акционеры и наши сотрудники во «фронте» — те, кто непосредственно работает с людьми. Для каждого из них мы в головном офисе являемся сервисной организацией, создаем ценность. Конечно, у этих клиентов разные приоритеты, но наша стратегия должна учитывать их все. Те решения, которые мы принимаем, продукты и услуги, которые запускаем, должны одновременно приносить пользу всем трем видам клиентов — только тогда мы будем успешны.

Когда обсуждаем новый продукт, например, первый вопрос — какую боль клиента он «решает»? Второй — какова ценность для прибыли? Третий — насколько он прост в продаже и оформлении для нашего сотрудника, сколько он заработает, продавая этот продукт?

Пожалуй, сотрудник даже имеет приоритет. Я искренне убежден, что только счастливый сотрудник может сделать счастливым клиента. И начинать надо с сотрудника.

Если мы говорим про акционера, то моя задача как руководителя бизнес направления — обеспечить возврат на капитал (ROE) выше среднерыночного и построить прибыльную и устойчивую бизнес-модель, повышающую капитализацию банка.

Уже полгода наши основные выдачи приходятся на высокомаржинальные кредиты

Ипотека составляла более 80% нашего портфеля и формировала основной доход. Этот доход крайне чувствителен к процентному риску, и сейчас мы перестраиваем нашу бизнес-модель. Уже полгода наши основные выдачи приходятся на высокомаржинальные кредиты — авто и «потребы». Еще в конце третьего квартала 2016 года потребительские кредиты без учета авто в деньгах составляли 15% всех выдач банка, сейчас — более 55%. Мы также «доводим до ума» нашу кредитную карту и овердрафт. Еще одно важнейшее направление — рост комиссионного дохода. В идеале сеть должна окупать сама себя на 100% за счет «комиссионки». Это делает нас «антихрупкими» в случае потрясений на рынках и в экономике.

Антон Анищенко: Средний чек по ипотеке в нашем банке составляет 2,3 миллиона рублей, а по потребкредиту — уже около 400 тысяч рублей. Тем не менее в январе 2017 года мы выдали в 2,5—3 раза больше потребкредитов, чем в январе 2016-го. Более того, мы почти не видели сезонного спада спроса на кредиты в этом январе, а прошедший март был существенно лучше декабря, традиционно пикового месяца. Расти нам помогает и рефинансирование кредитов физлиц, которое мы запустили в ноябре 2016 года, и более точечная работа с рисками (мы уменьшили процент отказов до 40—50%), и запуск централизованной системы принятия решений, позволяющей оперативнее выдавать займы. До конца года 100% наших клиентов будут иметь предодобренные кредитные лимиты, а клиенты «с улицы» будут получать решение по кредиту в режиме онлайн, максимум за 10 минут без явки в офис.

С. М.: Особенно оперативность «критична» в отношении автокредитов. Как кредитор ты либо отвечаешь человеку «да», пока он непосредственно в автосалоне, либо ты не в бизнесе.

Сергей Малышев

— А каких итогов в цифрах хотите достичь за счет внедрения новой стратегии?

С. М.: Как я уже говорил, мы сосредоточимся на потребительских кредитах и автокредитах. Планируем увеличить за счет них розничный портфель как минимум в 2,5 раза за два года (по состоянию на апрель 2017 года розничный кредитный портфель банка составляет 82,4 млрд рублей. — Прим. ред.). В потребкредитовании у нас фокус на скорость и качество клиентского взаимодействия, клиентские впечатления — мы уже научились принимать решение по потенциальному заемщику «с улицы» в течение пяти минут. При этом по стандартным ставкам, и это не экспресс-кредит.

А. А.: Тем не менее мы намерены сохранить свои позиции на ипотечном рынке. Сейчас мы входим в топ-10 ипотечных банков по объему ипотечного портфеля.

С. М.: Еще мы запустили новые страховые продукты: инвестиционное страхование жизни, имущества, страховку карт, выезжающих за рубеж, возврат налогов и многое другое. Доля кредитного страхования среди наших комиссионных доходов должна будет достигнуть 35%. Задача — в течение года удвоить наши комиссионные доходы.

Мы не пришли делать революцию. Мы собрали команду, которая понемногу регулярно проводит улучшения. Много улучшений, больших и маленьких, но каждый день.

— Ранее вы фокусировались больше на ипотеке, теперь — на высокомаржинальных кредитах. Это как-то повлияет на эффективность, количество продуктов, которое вы в среднем продаете на одного сотрудника?

А. А.: Конечно. Сейчас мы находимся в процессе изменения штатного расписания. Например, стандартный клиентский менеджер в офисе нашего банка продает порядка 40—50 продуктов ежемесячно. Это крайне мало. Мы многое делаем для повышения продаж на одного сотрудника.

— И во сколько раз вы бы хотели повысить эту планку в ближайшем будущем?

С. М.: У меня есть опыт повышения эффективности продаж сотрудников в восемь раз в пересчете продуктов на один день. Мы нацелены на то, чтобы снять с людей непрофильные функции, высвободить им время на дополнительные продажи, максимально упростить и ускорить процедуры при продаже и оформлении. Это и есть часть концепции «работники банка как его клиенты». Например, мы сейчас внедряем новую фронт-систему. Она помогла сократить срок открытия счета более чем в два раза. Допустим, тот же вклад у нас теперь можно оформить за семь минут против 20 минут еще пару месяцев назад.

А. А.: Тут нужно также понимать, что продажа страхового «пакета» занимает в среднем три минуты, а сложного инвестиционного продукта — до двух часов. У нас сейчас много новых предложений от потенциальных партнеров. В зависимости от тех соглашений, которые мы заключим, а также спроса на каждый продукт и его доходности, мы будем постепенно дополнять продуктовую линейку банка, закрывать больше потребностей клиента и давать возможность больше заработать нашим сотрудникам.

Часто банки включают в пакет услуг «неликвид» — услуги, которые вне пакета продать никогда не смогут из-за их бесполезности

Михаил Качалкин: Мы очень серьезно подходим к выбору партнеров, если речь идет о кросс-продажах небанковских продуктов и сервисов.

Кроме того, перед включением нового продукта или сервиса в нашу линейку мы стремимся убедиться в том, что он нужен нашему клиенту и решает конкретную его задачу или удовлетворяет потребность. Если речь идет, к примеру, о пакетном предложении для малого бизнеса, то каждый продукт в пакете, будь то РКО, специальные банковские карты или начисление процентов на остаток, должен иметь прямую связь с повседневными потребностями нашего клиента.

Казалось бы, очевидные вещи, но часто банки включают в пакет услуг «неликвид» — услуги, которые вне пакета продать никогда не смогут из-за их бесполезности. Мы избегаем таких подходов.

— Кстати, про предпринимателей. Сколько у вас их сейчас в базе?

М. К.: Сегодня в Связь-Банке 17 тысяч клиентов сегмента «Малый бизнес и микробизнес». Это предприниматели с оборотом до 800 миллионов рублей в год. На текущий момент более половины нашей клиентской базы малого бизнеса и ИП мы вынуждены отнести к неактивным клиентам, которые пользуются только одним из наших продуктов и не чаще чем один раз в месяц. Наша цель до конца года — довести показатель «количество продуктов на одного клиента» до двух. Повысить активность наших клиентов за счет улучшения качества сервиса и простых выгодных для клиента банковских продуктов в концепции «банк на каждый день».

Слева направо — Михаил Качалкин, Антон Анищенко

— Сейчас есть некий тренд, в рамках которого банки либо заявляют о планах заметного роста количества клиентов из сегмента малого бизнеса, либо ставят перед фактом, что такой рост у них был по итогам прошлого года. Вы в этом «тренде»?

М. К.: Здесь, мне кажется, две причины. Во-первых, 2014 и 2015 годы ознаменовались активностью ЦБ и отзывами лицензий у ряда банков, которые работали в том числе с малым бизнесом. Это самое болезненное явление, потому что система страхования вкладов на этот сегмент не распространяется (за исключением индивидуальных предпринимателей). В этом смысле миграция юридических лиц и предпринимателей между банками — вынужденная мера с учетом выбора банка по принципу безопасности. Вторая причина — это оживление сегмента малого бизнеса, связанное с введением санкций и формированием спроса на отечественные товары внутри страны. Бурный рост компаний в этой области требует и финансовых ресурсов, и качественного банковского обслуживания малого бизнеса.

И да, мы в тренде. Мы видим рост спроса на услуги банка и получаем ежедневно более десятка заявок на открытие счета.

Быть на каждом углу – явно не наша задача

— Вернемся к понятию «акционеры как клиенты». На чем еще вы планируете зарабатывать в рамках нового видения стратегии?

С. М.: Возврат на капитал — это не только про доходы, но и про расходы. Начали с аллокации расходов на бизнес-линии во всем банке. Как руководитель бизнес-направления я должен четко знать, сколько мы приносим прибыли. Кстати, нашли существенное количество процессов, ресурсов и сотрудников, которые не создают добавленной стоимости. Сейчас оптимизируем.

У Связь-Банка сейчас порядка сотни полноценных отделений в 53 регионах России. Быть на каждом углу — явно не наша задача, это дорогое «упражнение», да и все продажи уже не первый год идут из отделений в «цифру». Мы работаем в нескольких направлениях. Что касается сети, мы закрываем «дворцы в кустах» (большие отделения с неудачным расположением) и открываем новые офисы в другом формате. Цель — избавить клиента от необходимости ходить в офис вообще. Ну только если он хочет сам прийти и убедиться, что мы существуем в реальном мире, поговорить с сотрудниками или проконсультироваться по сложному продукту.

А. А.: Мы активно развиваем концепцию «легкого банка». Это небольшие точки площадью 6—10 квадратных метров с двумя сотрудниками банка, расположенные в местах с максимальной клиентской проходимостью — в тех же торговых центрах. В точках «легкого банка» также расположены устройства самообслуживания. Сотрудник банка выступает как консультант и проводник, а все операции клиент осуществляет сам. Удобство такого формата еще и в том, что «легкий» офис просто переносить в другую точку, если в этой он не показывает достаточную эффективность.

С. М.: С банком должно быть легко как снаружи, так и внутри. Очень много зависит от автоматизации и организации правильных операционных процессов. В идеале мой бэк-офис должен быть полностью автоматическим, расходы на персонал в нем должны равняться нулю. Не должно быть так, что вы открыли за две минуты онлайн-вклад, а «по другую сторону» экрана происходит «закат солнца вручную» — десять человек побежало оформлять бумажки.

— Концепция «легкого банка» необходима только для того, чтобы оптимизировать расходы и идти в ногу со временем?

С. М.: «Легкий банк» — это не только про оптимизацию сети и расходов. Это прежде всего про клиента. Ему должно быть легко от взаимодействия с нами. Давайте начистоту. Никто не любит ходить в банк. Вряд ли вы просыпаетесь с утра в субботу и думаете: «Вау! А сейчас я пойду в банк!» Скорее, вы пойдете погуляете, книжку почитаете, с друзьями встретитесь. Многими банк воспринимается как «необходимое зло». И я понимаю, почему. Мы сами создали себе такой имидж, общаясь с клиентом этим мелким шрифтом, непонятным банковским языком, шаблонными фразами, которые ежеквартально проверяют «тайные покупатели». И внутри Связь-Банка мы хотим кардинально поменять впечатления клиента. «Человек — человеку» — наш ключевой подход: потратить лишние 10 минут на нормальное объяснение, разговор с клиентом, услышать потом его «спасибо» для наших сотрудников важнее, чем соблюдение времени такта на конвейере. Стандарты обслуживания, безусловно, нужны, но счастливый клиент важнее исполнения скрипта. Мы в контактном центре отменили КПЭ «среднее время разговора с клиентом», но вводим замеры «клиентского счастья». Такие замеры уже проводятся по большинству значимых точек контакта с клиентами.

Если клиент, звоня в контакт-центр или оставляя сообщение на сайте, спрашивает, где ему искать выпущенную карту, не надо его благодарить за обращение и обещать ответить в ближайшее время — надо отвечать, причем отвечать обычным человеческим языком и прямо сейчас.

Но и полностью отказываться от «живых» людей ради электроники и тренда, на мой взгляд, не стоит. Ко мне тут пришел глава нашего контакт-центра и рассказал, что если поставить одну дорогую систему в развитие существующего IVR, то она позволит нам больше звонков обрабатывать автоматом. Однако при более детальном анализе оказалось, что намного эффективнее для нас нанять двух девушек, которые будут делать то же самое, но дешевле, к тому же наши клиенты не любят разговаривать с роботами. Не думаю, что надо идти в автоматизацию ради автоматизации, она должна давать реальную ценность, причем как для розничного клиента, так и для акционера. Тут важен баланс.

— А что-то в подходе к клиентам измените? То, что нельзя измерить в денежном эквиваленте.

С. М.: Безусловно. Менять нужно не только бизнес-процессы, но и подход в головах.

Как иногда происходит в банках: «Так, у нас есть продукт, давайте продадим его кому-нибудь!». Во что мы верим: «У нас есть клиент, у него есть конкретная боль. Давайте сделаем продукт, который ее закроет». У нас в рознице, а также в малом и микробизнесе есть лидеры сегментов, которые определяют: кто наш клиент, какая у него боль, какое ценностное предложение мы к нему несем, по какой модели мы его обслуживаем… Такой внутренний голос клиента, заказчик, владелец клиентских историй и бэклога разработки. Он имеет право вето на инициативы типа «а давайте мы запустим страховку от укуса клеща» (реальный случай, кстати) или «а давайте всем разошлем СМС про кредиты по три раза, ну и что, что клиенты нас возненавидят, зато план сделаем».

Каждое мое утро и каждая еженедельная планерка команды розницы начинаются с разбора жалоб клиентов. Мы изучаем кейсы, ищем ошибки, чтобы делать продукты, за которые не стыдно.

Я не раз как клиент других банков сталкивался с тем, что офис банка работает до 19:00, а двери его закрываются намного раньше, если внутри менеджеры уже обслуживают людей и боятся не успеть до официального окончания рабочего дня. Я считаю это принципиально неправильным. Магазины работают до 21:00, вы прибегаете туда в полдевятого и «целуете» дверь. Вы такое когда-нибудь видели? Вот и в банке такого быть не должно. Мы до филиальной сети довели и продолжаем доводить одно простое правило: если офис работает до семи вечера, то последний клиент имеет право войти в оперзал в 18:59.

От банка зависит, во сколько сотрудник придет домой с работы

— Но ведь сотрудникам еще предстоит вручную закрывать опердень в компьютере.

С. М.: Это уже вопрос к нам. Сотрудник «закрывается» по тем процессам, которые мы создали. Помните про счастливого сотрудника? От нас зависит, во сколько он придет домой.

— Сейчас банк находится в убытке. Как и по итогам 2015 года. Когда, по вашим прогнозам, банк выйдет в прибыль и за счет чего?

С. М.: Банк до конца года планирует получить прибыль более 800 миллионов рублей. Наши текущие убытки связаны с резервами, которые мы создавали по крупным корпоративным сделкам в 2016 году, как и весь рынок, по требованию регулятора. По первому кварталу мы уже будем в неплохом плюсе.

— У вас достаточно большая доля вкладов (одна пятая часть) приходится на депозиты физлиц сроком свыше трех лет. Это не очень типичная ситуация для рынка хотя бы потому, что сейчас немногие банки предлагают депозиты на долгий срок, да и спроса на них у населения нет…

А. А.: Архитектура нашей линейки вкладов устроена таким образом, что во многом она мотивирует клиентов открывать вклады на максимально длинные сроки. Клиент получает наивысшую доходность при размещении средств на срок от года. При этом, если вклад пролежал в банке год, его можно досрочно закрыть с сохранением всех ранее начисленных процентов.

— Какой вы даете прогноз по объему привлеченных депозитов Связь-Банка до конца года?

А. А.: Мы ожидаем прирост портфеля на уровне 25%.

— А по кредитам?

С. М.: Послушайте, размер кредитного портфеля не всегда имеет принципиальное значение. Важен доход, который он создает. В конце прошлого года мы продали портфель ипотеки, по которому реализовался серьезный процентный риск. Мы теряли деньги на нем, а в результате продали 4,5 миллиарда рублей, причем с хорошим апсайдом, не с дисконтом, да к тому же вернули дорогое фондирование.

— Известно, что в течение первого полугодия 2017 года Связь-Банк может быть продан. Об этом заявил ваш акционер — Внешэкономбанк. Зачем вам новая стратегия, если вас продают?

С. М.: Мы создаем ценность для клиентов, акционеров и сотрудников. Если есть розница и малый бизнес, которые способны создавать устойчивый положительный денежный поток — такой банк стоит уже других денег, намного больше, чем тот, что постоянно генерирует убытки и регулярно просит докапитализации. Можно сидеть в позе того интернет-мема «Ждуна» и ждать, когда же вас купят, а можно заниматься бизнесом, построить устойчивую бизнес-модель, сделать клиента счастливее, дать людям заработать. Кто будет владеть бизнесом, для меня вопрос второстепенный.

Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ,