«Мы хотим предложить модель инвестиционно-корпоративного банка для клиентов» - «Интервью»

Сразу после новогодних праздников Евгений АБУЗОВ был назначен заместителем председателя правления банка «Уралсиб». Свое первое интервью в новой должности он дал Банки.ру, рассказав об отношении корпоративных клиентов к переменам в банке и о том, сколько банков-контрагентов должно быть у крупной компании.

— Евгений, ранее вы были советником председателя правления банка. Теперь вы, так сказать, правая рука главы банка. В этом своем качестве какое будущее вы видите у бизнеса «Уралсиба», что нового хотите в него привнести?

— Я одновременно курирую и малый, и корпоративный бизнес. В рамках этих направлений есть несколько стратегий развития, которые мы планируем внедрять. Касательно корпоративного бизнеса могу сказать, что мы разделим его на несколько частей. Произойдет сегментация крупного и среднего бизнеса, так как мы понимаем, что их потребности сильно отличаются друг от друга. Разделительная черта будет очень условной и пройдет примерно так: компании с годовой выручкой до 15 миллиардов рублей мы условно отнесем к среднему бизнесу, а свыше — к крупному.

— Как ваши корпоративные клиенты отреагировали на санацию?

— Перед началом процедуры финансового оздоровления значительная часть наших клиентов испытывала определенные сомнения в отношении целесообразности дальнейшей работы с банком. К счастью, санатором был выбран Владимир Коган, который развеял сомнения большей части клиентской базы. Соответственно, за прошедший год мы старались заново выстроить со всеми клиентами доверительные, лояльные отношения. И нам это, я считаю, удалось.

Вторая половина 2016 года прошла под эгидой возврата в банк части среднего и крупного клиентского бизнеса, который у нас был до санации. Сейчас с такими клиентами мы ведем переговоры о том, чтобы они расширяли свое взаимодействие с банком «Уралсиб».

— А какая доля корпоративных клиентов в итоге ушла из-за санации?

— Нельзя говорить о том, что они ушли — они просто сократили объемы своих трансакций. И в момент, когда была высокая турбулентность, они больше работали с другими банками.

— Сколько у вас сейчас «корпоратов»?

— В крупном и среднем корпоративном бизнесе у нас порядка 10 тысяч клиентов. За прошедший год их количество практически не изменилось. Годовая волатильность в банке «Уралсиб» не превышает 10%. Большая часть уходящих клиентов «заменились» на новых. Из 10 тысяч клиентов более 50% «живут» с нами дольше пяти лет.

— Планируете как-то наращивать базу крупных клиентов?

— Это в малом бизнесе вам однозначно нужно значительное количество клиентов. В крупном бизнесе 10 тысяч клиентов позволяют увеличивать объем операций, кратно не увеличивая количество самих клиентов. Поэтому в среднем и крупном бизнесе мы не то чтобы опираемся на величину клиентской базы. Согласно нашей стратегии, нам важнее качество обслуживающихся у нас клиентов, объем операций, количество продуктов на одного клиента.

— А «малых» у вас сколько?

— Более 100 тысяч компаний, относящихся к малому бизнесу. Вот здесь у нас есть стратегические планы, которые предполагают, что в течение 2017 года их количество будет увеличено на 20%, а спустя три года у нас в базе будет 150 тысяч малых компаний. К слову, за прошедший год мы приросли на 10 тысяч компаний малого бизнеса.

— Есть же клиенты, которые выросли буквально с нуля вместе с вашим банком?

— Да, есть такие примеры. Один клиент кредитовался у нас еще 16 лет назад как малый бизнес, а теперь годовая выручка его компании превышает 10 миллиардов рублей. «Уралсиб» является одним из опорных банков этого клиента. Наши крупнейшие клиенты имеют выручку более 200 миллиардов рублей.

— А в среднем сколько банков у компаний крупного и среднего звена?

— Оптимально с точки зрения сопровождения операций и бизнеса иметь от двух до четырех банков. Но есть ряд клиентов, которые ради диверсификации выбирают сразу 8—10 банков. Это крайне много, но так клиент чувствует, что его бизнес более защищен: ведь уход с рынка хотя бы одного кредитора может сильно сказаться на всей компании конкретного клиента. Конечно, при десятке банков для обслуживания в компании появляется уже новая должность — казначей.

— Сколько в среднем продуктов корпоративный клиент открывает в «Уралсибе»?

— Мы ставим себе целью порядка 5—6 продуктов: расчетный счет, кредит, депозит, конвертация…

— Какие у вас еще планы в части развития корпоративного бизнеса?

— Сейчас мы нацелены на то, чтобы в большем объеме предоставлять сервисы региональным игрокам и начать работать там с более крупными «корпоратами». Мы видим определенные ниши, на текущий момент не занятые другими игроками, в которых можем сделать хороший бизнес за счет того, что являемся частным, негосударственным российским банком с хорошим финансовым состоянием. Например, мы наблюдаем ситуацию на рынке M&A, когда средний бизнес часто покупает мелкий или другой средний бизнес. Здесь есть хорошее поле для M&A-финансирования, консультирования, сопровождения. Конечно, это не та часть бизнеса, на которой мы планируем концентрироваться. Но определенно рассматриваем эту нишу как имеющую для нас потенциал роста.

Помимо этого, мы сейчас активно развиваем партнерские программы с нашим партнером — факторинговой компанией «НФК». В декабре 2016 года мы в банке запустили финансирование клиентов за счет факторинга. У нас есть определенная синергия, которая до этого момента в полной мере не использовалась. Мы хотим предложить модель инвестиционно-корпоративного банка для клиентов.

В частности, факторинг может решить проблемы с финансированием малого бизнеса. Уже сейчас клиентам из этой сферы, которые делают поставки в крупные розничные сети, например «Леруа Мерлен», «АШАН», X5 Retail Group, мы готовы предоставлять кредитование в форме факторинга в гораздо более оперативном режиме, чем классический кредит на развитие бизнеса. Рассчитываем за счет этого нового продукта в разы увеличить объемы финансирования малого бизнеса в банке.

— А какие-то спецусловия для лояльных клиентов МСБ у вас будут?

— Мы как раз разрабатываем новый продукт с точки зрения упрощения порядка выдачи кредитов на небольшие суммы для клиентов, которые работают с нами длительное время. Для них будут предусмотрены льготные ставки и более короткие сроки.

— Сейчас на корпоративных клиентов приходится более 55% вашего кредитного портфеля. Как будет меняться эта доля в обозримой перспективе?

— Принципиально никак. Эта доля нас полностью устраивает. В стратегии у нас заложена доля на уровне 50—60%.

— Санкции как-то изменили подход к бизнесу ваших корпоративных клиентов?

— Да. Очень многие компании, в том числе наши клиенты, фактически сейчас занимаются импортозамещением. Они де-факто активно занимаются трансфером западных технологий, когда в России локализуется производство отдельных позиций для нефтесервиса, машиностроения, электроники.

— В совокупном кредитном портфеле с февраля 2016 года у вас сильно выросла просроченная задолженность — на треть (в абсолютных показателях). Причем главным образом просрочка выросла в корпоративном портфеле — на 50%. С чем это связано и как будете выправлять ситуацию?

— Один наш крупный клиент как раз в декабре 2016 года вышел на просрочку, из-за чего уровень просрочки в корпоративном портфеле значительно увеличился. В целом мы стараемся дать шанс заемщикам, чтобы они самостоятельно вышли из затруднительного положения. На текущий момент у банка хорошее финансовое состояние, и мы можем себе позволить некоторый уход в просрочку. Есть ряд банков, которые, чтобы не допустить просрочки, проводят реструктуризацию кредитов клиентов. Такие клиенты на просрочку не выходят, но их финансовое состояние от этого принципиально не меняется. У нас с учетом текущих условий нет потребности проводить реструктуризацию кредитов. Однако с рядом клиентов, которые пытаются переложить такую ответственность на банк (заявляют о банкротстве, например), мы действуем жестко.

Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ,