Герман Греф: «С точки зрения имиджа мы считаем, что розница — это самое главное» - «Интервью»

В этом году Сбербанк планирует получить прибыль в размере 250—270 млрд рублей. В ближайшей перспективе — сократить еще 20 тысяч сотрудников, начать экспансию на зарубежные рынки и до лета 2013 года полностью заменить технологическую платформу банка. Об этом в интервью Business FM рассказал глава Сбербанка Герман ГРЕФ.

— Вы инициировали и проводите реформу Сбербанка, пытаясь превратить его в более универсальную финансовую систему. Тем не менее, население и бизнес о результатах этой реформы продолжают судить исключительно по розничному сервису. Какие здесь произошли принципиальные сдвиги?

— Я очень не люблю говорить о наших успехах в части клиентского обслуживания. Лучше всего об этом скажут сами наши клиенты.

Для себя приоритетными задачами в части изменения нашей розницы мы считаем качество розничного обслуживания, качество нашей продуктовой линейки.

Понятно, что с точки зрения нашей прибыли розница нам не дает основную массу. Но с точки зрения нашего имиджа мы считаем, что это самое главное. Мы поставили себе сверхзадачу: создать очень ровное, качественное обслуживание всех наших клиентских сегментов. То есть команда ставит перед собой цель предоставлять одинаковое качество услуг и для высокодоходного сегмента, то есть для лиц, которые могут заплатить за свои услуги, и для пенсионеров, для очень небогатых людей, которые приходят каждый день в наши офисы.

— Наверное, самое главное — это среднее время очереди?

— Для нас очереди в наших отделениях — это позор. И наша главная задача — преодолеть эти очереди, чтобы люди не нервничали, чтобы они не ожидали обслуживания. И чтобы все наши сотрудники в любых ситуациях никогда не позволяли себе раздражительности или какого-то некорректного обращения с теми людьми, кто к нам приходит. Мы не имеем права раздражаться в адрес наших клиентов. Мы всегда должны помнить, кто главный. Наши клиенты — главное для нас. Перелом психологии наших сотрудников в работе с нашими клиентами — это самое главное.

— Что изменится с внедрением новых технологий?

— Мы поставили перед собой планку к 1 июля 2013 года полностью заменить всю технологическую платформу в банке. Она позволит нам, начиная с середины 2013 года, работать принципиально в новых с точки зрения клиентского сервиса условиях.

Сейчас, чтобы запустить любой новый финансовый продукт в нашу огромную систему, нужны 8 месяцев — 1,5 года. У нас сегодня 11 разных технологических платформ. Для каждой из них один и тот же продукт мы должны мультиплицировать 11 раз.

С середины 2013 года для создания нового продукта Сбербанку нужна будет одна неделя. Для предоставления кредита два года назад нам нужно было 2 недели и по каждому кредиту 11 человек. Сегодня это 22 часа и два человека, которые обслуживают каждый кредит, эти же два человека принимают решения по тысячам кредитов.

— Во сколько это обходится Сбербанку?

— Я называл цифру инвестиций. Мы в прошлом году инвестировали примерно 5% от нашего консолидированного оборота. В этом году мы инвестируем уже примерно 6,5% и думаем, что выйдем на объем инвестирования примерно 7—8%, что соответствует банкам международного уровня.

Мы понимаем, что следующий этап развития Сбербанка после 2014 года — это этап инновационного развития. Мы вынуждены будем каждый год инвестировать, создавать принципиально новые технологии вместе с лидерами рынка.

— Несмотря на такой рост инвестиций в технологии, по итогам прошлого года у Сбербанка огромная прибыль — 180 млрд рублей. Сумма, которая покрывает недостачу страховых наших фондов. На чем основан этот рост прибыли, насколько он долгосрочный?

— Инвестиции делаются нами в окупаемый проект. Мы в этом году завершаем строительство нашего Центра обработки данных, который нам обходится примерно в 1 млрд долларов — это инвестиции, накопленные в течение последних трех лет. Но окупаются эти инвестиции за два года. Мы получаем в год 500 млн долларов экономии. Все наши инвестиции делаются только в те проекты, которые несут нам либо дополнительную прибыль, либо существенное сокращение издержек.

— Сокращение издержек, скорее всего, означает большое сокращение персонала?

— Отчасти да. Мы в течение последних трех лет вынуждены были сократить примерно 60 тысяч рабочих мест. Еще должны будем сократиться в абсолютном размере примерно на 20 тысяч рабочих мест, а потом мы дальше уже сокращаться не будем, потому что рост эффективности будет сопровождаться ростом нашего бизнеса.

Люди, которые высвобождаются как работавшие в старых технологиях, будут задействованы в физическом увеличении нашего бизнеса.

Мы имели очень существенный прирост прибыли в прошлом году, в этом году так же покажем очень существенный прирост прибыли. Причина в том, что мы сокращаем непроизводительные издержки, значительно больше начинаем совершать операций и приращиваем наши активы. Все это вместе взятое дает нам темп прибыли, превышающий среднерыночный.

— Вы можете прогнозировать, что 180 млрд в год или 200 млрд прибыли в год будет на протяжении длительного времени?

— Мы не планируем снижения прироста прибыли. Темпы прироста будут падать, но объем будет расти. В этом году мы видим объем нашей прибыли примерно на уровне 250—270 млрд рублей — это почти на 100 млрд больше, чем в прошлом году. И в последующие годы, если макроэкономика в стране будет здоровой, объем нашей прибыли будет существенно расти.

— Государство — акционер Сбербанка, и этому акционеру в ближайшее время предстоят большие расходы. Предпринимаются ли попытки использовать прибыль банка на госцели?

— Государство является нашим ключевым акционером, и получив дивиденды от нашей прибыли, оно может потратить их на любые государственные нужды. За пределами суммы дивидендов нет никаких попыток потратить прибыль Сбербанка на какие-то государственные нужды.

— Что будет делать Сбербанк с большой прибылью: приобретать новые банки, развивать филиальную сеть, участвовать в социальных проектах?

— Во-первых, Сбербанку нужен дополнительный капитал. Если мы такими темпами развиваемся, то у нас есть очень большие требования по достаточности капитала. Мы каждый год должны рекапитализировать в свой капитал достаточно большие деньги. Если мы этого не будем делать, мы не сможем развивать свой бизнес, или мы вынуждены будем выходить на рынок и привлекать деньги новых акционеров.

Пока нам хватает нашей прибыли на то, чтобы не привлекать новых акционеров и капитализировать прибыль в свой капитал, растить свой бизнес на основе того капитала первого уровня, который мы получаем за счет собственной прибыли, инвестировать в новые технологии и выплачивать дивиденды акционерам — вот основные направления использования нашей прибыли. Так что подтекст вашего вопроса я понимаю.

— Тут два подтекста: либо планы по экспансии, по покупке банков за рубежом, либо кто-то посоветует, где можно вложить в стране — потому что у нас есть масса объектов, которые нуждаются в таком финансировании, по крайней мере, где правительство явно заинтересовано.

— Мы участвуем в финансировании целого ряда проектов, но мы не участвуем в финансировании неокупаемых проектов. Как социально ответственная крупнейшая финансовая структура, мы готовы нести свою часть проектов: содержим примерно 150 детских домов, помогаем их содержать государству, даем деньги, участвуем лично в воспитании ребят, в создании условий для их лучшего содержания, образования. Мы участвуем как инвестор в одном из олимпийских проектов Сочи, у нас достаточно широкий перечень такого рода проектов. Еще раз повторяю, что и правительство, и Центральный банк, и мы очень адекватно представляем свое место, за нами 70 млн вкладчиков, за нами больше 300 тысяч наших акционеров, и мы в первую очередь ответственны перед ними. Сегодня вы видите, что вам волноваться не за что. И мы будем использовать нашу прибыль только таким образом, чтобы ни у кого не было ни одного шанса усомниться в надежности и эффективности Сбербанка.

— Покупки зарубежных банков — это часть стратегии Сбербанка?

— Пока мы не видим возможности для приобретения банков на территории страны, кроме, может быть, одного сегмента — POS-кредитования. Планируем создать совместное предприятие с одним из западных партнеров на базе их относительно небольшого бизнеса. Мы покупаем контрольную долю, и мы будем развивать этот бизнес совместно.

— То есть не будет покупки какого-либо из российских или других действующих банков?

— Наверное, уже могу сказать: будет подписано соглашение с BNP Paribas о приобретении нами контрольного пакета в их дочерней структуре Cetelem. Это пока еще протокол о намерениях, но в дальнейшем мы надеемся в короткий срок подписать обязательное соглашение. И после этого у нас останется в банковском бизнесе развитие privat banking. В части крупного финансового бизнеса мы еще рассматриваем для себя рынок страхования. Зарубежные рынки — это наш приоритет, он написан в нашей стратегии, поэтому мы сейчас активны в поиске объектов для нашего поглощения.

— Были сообщения о Volksbank.

— Австрийский Volksbank. Мы пока еще ведем переговоры.

— Вернемся к самой крупной покупке, которая была сделана в этом году, это покупка «Тройки Диалог» за миллиард долларов. В свое время ВТБ создавал «ВТБ Капитал», вложив 200 млн долларов. Почему Сбербанку создание своей инвестиционной «дочки» обходится в пять раз дороже?

— Я не слышал цифр такого рода в отношении затрат ВТБ. Думаю, что если наши затраты сопоставить, то они будут релевантными. Мы для себя делали выводы о том, что для нас более выгодно — создавать с нуля свою дочернюю структуру или покупать одного из игроков на рынке. Мы фактически за миллиард покупаем активы компании стоимостью около миллиарда. Активы «Тройки Диалог» составляют около 900 млн долларов: это ценные бумаги, это деньги на расчетных счетах и так далее. Мы просто эти активы присоединяем к себе. А вот стоимость самого бизнеса мы заплатим через три года по результатам оценки эффективности деятельности «Тройки Диалог». Поэтому в этом смысле немножко некорректное сравнение.

— Мы знаем уже, договор non-competition заключен только с Рубеном Варданяном. Вы думаете, этого достаточно в данном случае?

— Я думаю, что да, потому что ключевая команда вся является акционерами. И они крайне заинтересованы в том, чтобы в течение трех лет очень активно поработать и не выходить раньше. Потому что если они выйдут раньше, и команда будет неэффективна, то они не получат оплаты своей доли.

— Сбербанку приходится работать абсолютно со всеми регионами страны и со всеми отраслями экономики. Какие из них все еще конкурентоспособны?

— Перечень отраслей может быть очень длинным, очевидна наша конкурентоспобность в сырьевых отраслях. Мы вполне конкурентоспособны в добыче нефти, в ее переработке, и нам ни в коем случае нельзя бросать эти отрасли. Добычу газа и переработку нам нужно инвестировать и развивать, это очевидное наше естественное преимущество. Металлургические компании — это очевидно.

— Но мы привыкли надеяться на то, что у нас технологический сектор, связанный с аэрокосмической отраслью, отчасти с обороной,сильный. Там как обстоят дела на самом деле?

— Могу честно сказать, мы видим состояние этих предприятий, и я не могу назвать их конкурентоспособными. На днях произошло очень важное событие — первый полет самолета SSJ. Благодаря компании «Сухой» и Михаилу Погосяну, мы получили сегодня конкурентоспособный кластер. Думаю, что у нас достаточно конкурентоспособный кластер IT.

Сохраняется хороший уровень образования наших айтишников и очень хорошие конкурентоспособные компании в области IT. У нас достаточно конкурентоспособны компании в области телекоммуникаций. Наверное, еще можно перечислить несколько отраслей, но глобально хотел бы сказать, что нельзя обманываться.

Уровень конкурентоспособности российских компаний значительно ниже, чем у мировых лидеров. Поэтому хватит бить себя в грудь и рассказывать, какие мы великие. Это касается нас, это касается финансового сектора, это касается в целом российской экономики. Нам нужно идти учиться, перенимать лучший опыт и создавать лучшие образцы корпоративного управления и лучшие образцы технологий в нашей стране. Без очень серьезных усилий в этом направлении всех, без исключения, мы просто не сможем называть себя дальше развитой страной.

Беседовал Илья КОПЕЛЕВИЧ