Герман Греф: «Мы торгуем риском — это единственное, что мы делаем» - «Интервью»

На годовом собрании Сбербанку будет о чем рассказать своим акционерам. Банк шаг за шагом превращается из большого, локального игрока в международную финансовую корпорацию. В этом году его бренд обошел по стоимости бренд Citi, крупнейшей мировой финансовой организации. Сбербанк уже вышел на европейский рынок, купив австрийский Volksbank, а теперь собирается в Турцию: он получил права на эксклюзивные переговоры с франко-бельгийской группой Dexia по покупке их турецкого актива DenizBank. О том, как Сбербанк развивает свой бизнес, его президент Герман ГРЕФ рассказал корреспондентам «РБК daily».

Давос и бренд

— Недавно бренд Сбербанка вошел в топ-100 самых дорогих брендов мира агентства Millward Brown Optimor. Какие чувства вы испытываете?

— Конечно, гордость, как это ни банально прозвучит. И большую ответственность за результат. Если сравнить Сбербанк с тем, каким он был четыре года назад и каким стал сейчас, то разница ощутимая. Сила нашего бренда выросла существенно, и в первую очередь на международном рынке. Раньше нас никто не знал. Помню, я приехал в Давос, а там никто выговорить толком слово «Сбербанк» не мог. Теперь международные, независимые агентства признали нас международным брендом в мире.

— Ваш бренд стоит дороже, чем Citi…

— Да, для нас это было тоже удивительным фактом. Если кто-нибудь четыре года назад сказал мне, что мы будем стоить дороже, чем Citi, я бы не поверил, поспорил бы с этим человеком, сказал бы, что он большой фантазер.

— На днях Сбербанк получил эксклюзивные права на переговоры по покупке DenizBank. Зачем вам банк в Турции?

— Там очень большой и самый быстроразвивающийся рынок в Европе. Мы сделали прогноз на ближайшие десять-двадцать лет и выбрали те рынки, которые будут самыми динамичными и самыми большими по объему. То есть те рынки, которые дадут нам наибольшую прибыль в ближайшие десять-двадцать лет. Кроме того, как мне кажется, и это важно, в Турции много российских компаний и, конечно, много наших туристов. Как раз DenizBank очень хорошо расположен, у него есть офисы в Анталии и по всему южному побережью Турции. Для наших людей важно, находясь на отдыхе или в командировке, встречать везде бренд родного банка, а для нас честь оказывать услуги нашим клиентам за рубежом.

— В Турции вы будете ориентироваться на розницу или на туристический бизнес?

— Хочу подчеркнуть, что сделки по покупке еще нет, и могу говорить только о причинах нашего интереса к DenizBank. У него хороший розничный бизнес, очень качественный портфель. Они сильно представлены в малом и среднем бизнесе, у них есть уникальные продукты по кредитованию сельского хозяйства. Наши специалисты уже оценили их и поняли, что можно позаимствовать. На российском рынке турецкий опыт реализовать вполне возможно. Если сделка по покупке DenizBank совершится, то у нас очень хорошая мультипликативность будет, поскольку мы многое можем дать им, как, например, модели риск-менеджмента, которые у нас сильнее, многое можем взять у них.

— Инвестиции в этот актив раскрываете?

— Когда будет конечная конфигурация, конечно, мы все раскроем. Если это произойдет, то станет самой крупной нашей покупкой. Изучением DenizBank мы занимались последние несколько месяцев. Технологически это очень хороший, очень продвинутый банк, с сильной командой менеджмента и лидером.

— На капитал Сбербанка сделка окажет влияние?

— Окажет, конечно. Мы считали, нам по силам эта покупка. Меньше процентного пункта нашего капитала будет, я имею в виду меньше процентного пункта в терминах достаточности капитала по МФСФО.

— Уровень рисков в банковском секторе за рубежом сейчас достаточно высок и приближается к кризисному 2008 году, тем не менее Сбербанк планирует и продолжает делать новые покупки за границей. Вы не боитесь в такой ситуации делать приобретения?

— Боимся!

— Но тем не менее вы их делаете. Почему? Потому что сейчас дешево?

— Бизнес — это всегда риск. А банковский бизнес тем более. Мы торгуем риском — это единственное, что мы делаем. Поэтому если мы видим, что этот риск оправдан, то мы на него идем. Особенно, когда его можно захеджировать. Мы покупаем только те активы, которые сто раз проверяли. Мы недавно были в Казахстане. У нас очень хорошо растет там бизнес и сила нашего бренда. За последние три года мы в 5,5 раза увеличились по размеру активов и капиталу, и в этом году заработали ощутимую чистую прибыль. Если все будет нормально, то цифра по прибыли в Казахстане у нас перевалит в следующем году за 100 млн долл. Мы купили за 300 млн долл. банк в Белоруссии, его чистая прибыль в этом году будет 80—100 млн долл. Даже несмотря на то, что кризис был, мы потери не понесли. Это очень хорошо развивающийся актив. Самый сложный у нас актив украинский. Мы купили банк, который и банком-то назвать было нельзя. Все пришлось с нуля развивать. Были большие потери по старому портфелю. Но там сейчас принципиально другой банк, принципиально другая платформа. Мы растем, но не хотим агрессивного роста, украинский рынок довольно сложный.

Step by step

— На какие-то страны Восточной или Западной Европы вы не нацеливаетесь?

— Пожалуй, Турция наш самый приоритетный рынок, дальше пока мы не собираемся двигаться. Польша — да, но не в ближайшей перспективе. Западная Европа нам не очень интересна, нет такого прогноза по темпам роста рынка, там достаточно хорошо развитые банки: чтобы туда выходить, нужно иметь конкурентоспособные продукты, которые мы сможем там предложить. В ближайшие годы у нас нет планов выхода ни в США, ни в Западную Европу.

— А Сингапур?

— Возможно, мы откроем там офис по развитию инвестиционного банка. Коммерческому банку там пока нечем заниматься.

— А в более далеких странах, как Австралия или Новая Зеландия, там тоже есть русские общины…

— Нужно двигаться step by step. У нас огромная амбициозная программа преобразований банка здесь внутри России. Мы и в собственном развитии делаем семимильные шаги одновременно с выходом на международные рынки. И мы очень быстро превращаемся в международную компанию. Здесь самое главное не увлечься этим. Рост должен быть сбалансированным. Ближайшие пару лет планируем заняться перевариванием того, что сделали. Мы достроили корпорацию. Поэтому не надо, чтобы «хвост» обгонял «голову». Когда будем готовы, можно будет двигаться дальше. Мы строим будущее Сбербанка на 50—100 лет вперед. И мы должны двигаться так, чтобы не совершать ошибок или совершать их как можно меньше.

Репутация для нас чрезвычайно важна. Мы работаем в большой стране, и мы полностью ассоциированы с Россией. Нас во многих местах боятся, во многих местах боятся русских. Когда смотрят на наши размеры, им становится страшно. Говорят: «Русские идут! Всех поскупают!» Мы должны показать, что мы максимально лояльны, что будем соблюдать все местные законы, будем максимально местным банком в каждой стране. Мы даже допускаем отклонение от бренда, применяя в оформлении офисов национальный дизайн, узоры, какие-то традиционные вещи, как делаем это в Казахстане. Мы не хотим толкаться на местных рынках, как «слон в посудной лавке».

Как-то был разговор с председателем центробанка одной из стран. Он смотрел, смотрел нашу инвестиционную презентацию, а потом спрашивает: «А цифры указаны в рублях или в долларах?» Я говорю: в долларах. Он: ну это больше, чем вся наша банковская система, включая ресурсы центробанка. И тут я почувствовал, что наша гордость неуместна совсем. После этого мы переделали нашу презентацию на более скромную, сделав упор на качество, а не количество.

Такого рода презентации нужны для маленьких игроков, которых не знают. Нас знают сегодня во всем мире. Я прилетел из Америки, был в Сиэтле, в Вашингтоне, все знают Сбербанк. И нам не надо презентовать наши объемы и размеры, нам нужно презентовать качество. Быть большим не очень почетная миссия, быть качественным банком — совсем другое.

— Как обстоят дела с привлечением и размещением средств в дочерних банках. То есть получают ли они фондирование от материнской конторы, может, кто фондирует Москву?

— Нет, никто из них не фондирует Москву. Казахстан у нас практически самодостаточен, Украину и Белоруссию мы фондируем. Больше всего сейчас получает денег Volksbank, но мы просто замещаем фондирование предыдущего материнского банка. Для менеджеров VBI мы ставим задачу, чтобы соотношение привлекаемых и размещаемых средств в нем было в районе единицы. Под фондирование Volksbank мы сделали специальные выпуски на международных рынках, привлекли валютную ликвидность и разместили там. В Восточной Европе Volksbank с точки зрения нашего бренда недооценен. Однако российские компании и даже европейские переходят к нам на обслуживание.

— Валютных рисков рубля здесь нет?

— Риски есть, но мы их хеджируем.

— С какими проблемами вы сталкивались, когда проводили due diligence банков?

— С разными: качество кредитного портфеля, качество кредитного менеджмента, уровень технологий, качество команды.

— Покупая банки, вы сохраняете в них команду?

— Ситуации разные. Украинский банк покупали до меня. При мне дали лишь разрешение на сделку. Я вступил в должность, и в этот день украинцы сделали мне подарок — дали разрешение. Лучше бы не делали. Там я сделал свою первую ошибку — я не поменял менеджмент. Был хороший урок. Но в разных местах — разные ситуации. Если это очень сильный мотивированный менеджмент, хорошая команда, то мы, конечно, ее оставляем. Только риск-менеджеров ставим наших. Хорошую команду менять не надо. Если же это развивающаяся структура или совсем частный местный банк, сделанный на коленке, где нет никаких систем и традиций, нет корпоративной культуры, то в таком банке надо сразу же менять менеджмент.

— Какой банк в идеале подошел бы Сбербанку?

— Хороший и дешевый!

Нас самих достаточно

— На рынке в географическом плане у вас все определено. А что касается финансовых рынков, собирается ли Сбербанк оказывать брокерские услуги, выделить этот бизнес в полномасштабный проект?

— Мы объединили брокерский бизнес Сбербанка с брокерским бизнесом «Тройки Диалог». Он сейчас самый большой на рынке. Мы его активно развиваем и будем развивать. Ритейлевый брокеридж и Интернет, естественно, все это будем развивать.

— А какие-нибудь компании для этого не хотите купить, например «Финам»?

— Нет, нас самих достаточно.

— А что касается страхового бизнеса?

— Там тоже пока все шаги, которые планировалось сделать, сделали. Компанию для этого купили.

— Ну, это по страхованию жизни. Не было ли в планах Сбербанка купить, например, компанию «Росгосстрах»?

— Нет. Мы смотрели все варианты и решили купить хорошую платформу для страхования жизни, других планов пока нет.

— У Сбербанка становится все больше и больше дочерних организаций. Как выстроена система управления ими?

— Это матричная система. С одной стороны, управляют дочерними обществами у нас функциональные блоки, за каждым функциональным блоком закреплены его дочерние предприятия. Есть еще специальное подразделение, которое осуществляет корпоративное управление в них. Оно отвечает за общую практику, общий алгоритм управления, финансовую отчетность и, конечно, общую для всех систему риск-менеджмента.

— Каким вы видите международный бизнес Сбербанка через пять-десять лет? Какую долю прибыли он должен приносить группе?

— Идеально, когда бизнес Сбербанка в конечном счете будет сбалансирован. Когда 50% дохода мы будем получать в стране, 50% — за рубежом. Это, наверное, идеальная модель, в том числе это важно с точки зрения хеджирования рисков. Но к этому надо идти не один десяток лет.

— А сейчас какая пропорция?

— В нашей пятилетней стратегии была поставлена задача в 2014 году получить 5% наших доходов за рубежом.

— Насколько хорошо Сбербанк способен выдержать новый финансовый кризис?

— Мы в последние годы работали над совершенствованием нашей системы риск-менеджмента, создали высокопрофессиональное подразделение по работе с плохими активами, так что как минимум готовы гораздо лучше, чем в прошлый раз. Кроме того, наша главная ценность — это люди. Мы постоянно вкладываемся в человеческий капитал. Затраты банка на обучение персонала составили в прошлом году более 770 млн руб. Среднее время обучения одного сотрудника — 114 часов. Открылся корпоративный университет. Считаю, что наш банк — один из лучших работодателей в России сегодня.

— Из Москвы хотят сделать финансовый центр. Насколько это реалистично? Что должно измениться в России в структурном плане, чтобы укрепить финансовую площадку?

— Россия — большая страна с крупнейшими в мире нефинансовыми компаниями и потенциально большими размерами внутренних сбережений. Так что потенциал есть. Чтобы измениться, нужно создать современную бизнес-среду: это и инвестиционный климат, и приватизация активов (какой же финансовый рынок, если все государственное), и совершенствование финансового законодательства, и регулирование, и надзор. Отдельная задача — судебная система.

— Недавно произошли перестановки в правительстве. Какие фигуры вы считаете наиболее интересными?

— Если говорить непосредственно о тех людях, с которыми мы имеем дело, то и Антон Силуанов (министр финансов. — РБК daily) и Андрей Белоусов (министр экономического развития), на мой взгляд, это очень хорошие приобретения. И тот и другой — профессионалы с большой буквы. Андрей Белоусов — один из лучших экспертов в стране в области макроэкономики. Есть еще два качества, которые являются критически важными для политики, — это личная порядочность, а он очень порядочный человек и хороший менеджер. То же самое можно сказать и про министра финансов.

— В правительство вам не предлагали пойти?

— Мне не предлагали.

— На банковском рынке активно ходят слухи о том, что вы можете возглавить «Газпром».

— Все это неправда. Сплетни, распускаемые врагами.

Интервью взяли Наталья СТАРОСТИНА и Кирилл ЯЧЕИСТОВ.