«Искусственный интеллект поможет iBank повысить качество сервисов» - «Интервью»

«Новости Банков»

В эру высоких технологий и социальных сетей банки вынуждены все быстрее адаптироваться к новым достижениям в сфере IT и высоким требованиям клиентов к качеству продуктов и обслуживания. Председатель правления Интерактивного Банка Андрей БУХТИЯРОВ в интервью порталу Банки.ру рассказал, какой будет новая стратегия развития кредитной организации и как iBank намерен использовать в своей работе искусственный интеллект.

– В сентябре 2015 года у Интерактивного Банка (iBank) сменился собственник, меняется и стратегия развития: вы нацелились на высокие технологии. Какими теперь будут ваши продукты?

– Позволю себе начать издалека. Интерактивный Банк до апреля 2013 года назывался «Прадо-Банк», однако позднее сменил наименование и сосредоточился на карточном бизнесе и дистанционном обслуживании. Тогда мы хотели привлечь 1 миллион клиентов и увеличить валюту баланса до 1 миллиарда долларов. Но тогда мы не понимали до конца, что это будет. Поэтому сейчас, создавая банк будущего, мы решили пойти по пути анализа свойств коммуникационной среды и каналов, которые присущи современности.

Мы выделяем пять основных таких свойств. Первое – перегруженность информационных каналов, при которой люди уже не обращают внимания на рекламу и воспринимают ее как «шум». Второе – качество стало нормой, потребители услуг предъявляют очень высокие требования к качеству и это очень важно в банкинге. В целом можно сказать, что высокий уровень качества стал восприниматься как норма.

Третье свойство – пониженный уровень внимания потребителей, то есть стратегия don't make me think («не заставляйте меня думать». – Прим. ред.). Об этом свидетельствует и анализ того, как граждане подписывают договоры вклада – никогда не читая. Отсюда получается, что сложные продукты, которые заставляют людей думать, будут уступать простым, «юзабилити» (usability, удобство для пользователя. — Прим. ред.) которых высоко. Отсюда также и требование к банковским продуктам: не нужны никакие инструкции, объяснения, продукт должен быть максимально простым и интуитивно понятным с первого раза.

Четвертое – нехватка времени. Вещь очевидная, но очень важная. Это значит, что принимать решения и выбирать приходится очень быстро, как раз нет времени думать. В банкинге то же самое: мы не сможем донести идею, если предложим клиенту кучу пунктов условий, инструкций; клиент все равно будет в силу своей природы идти по пути наименьшего сопротивления.

И пятое свойство – так называемый феномен социальной сети, под которым понимается, что социальные сети объединяют людей и помогают увеличить общение. В реальности это совсем не так. В реальности социальные сети увеличивают физическое одиночество, об этом говорю не только я, но и западные ученые. Социальные сети дают возможность общаться онлайн, видеть новости и комментарии, но дистанционно, поэтому причин для физического контакта людей стало меньше. Отсюда есть некоторое следствие, которым мы как банк пользуемся: люди, привыкнув к информационной, виртуальной среде, начинают проецировать ее свойства на реальные продукты. А мы со своей стороны добавили к функционалу трансакций возможность оставлять комментарии, добавили чаты. Так вот, введя эти опции, а потом отключив их, мы получили множество звонков с достаточно агрессивными требованиями вернуть возможность комментировать! Люди, привыкнув к чему-либо, плохо представляют себе жизнь без этого.

У нас в комментариях к трансакциям можно приложить счет, например, за электроэнергию. Поэтому в нашей банковской виртуальной реальности элемент общения, взаимодействия стал одним из ключевых. Мы живем в новой банковской среде, в которой есть свойства социальных сетей.

Эти пять фундаментальных свойств и стали ядром маркетинговой услуги банка будущего. Собственно, возвращаюсь непосредственно к вашему вопросу о продуктах. Банк будущего – это использование правильных свойств современной коммуникационной среды для создания банковского продукта.

У нас также есть интересная вещь – «Uber Бухгалтер». За счет открытости к взаимодействию с клиентами, а также предоставления самим клиентам максимальных возможностей для взаимодействия удалось создать некую услугу по ведению бухгалтерского учета, проведения платежей за юрлиц через нашу платформу. Обслуживание бесплатное, эта услуга развилась сама собой, мы не планировали ее делать, но она работает и очень востребованна.

Аналогично работает и «Uber Юрист». Сейчас мы хотим взять человека, который будет заниматься только популяризацией этих сервисов.

– Ваши слова о продуктах звучат так, словно вы не пошли по пути традиционного разделения продуктов на типы и сегменты. Правильно ли я понял, что каждый отдельный продукт Интерактивного Банка слился в один, но со множеством возможностей?

– Совершенно верно. Исторически большинство банков создавалось так: привлекаются деньги вкладчиков или инвесторов, а затем размещаются в кредиты. Но, по нашему мнению, банкинг – это не собрать деньги и разместить, это собственно банковская услуга, которая заключается в основном в платежах, потому что сберегают не все, кредиты берут не все.

Говорят, что смерть и налоги неизбежны. Так вот: банкинг неизбежен, потому что все мы платим либо за телефон, либо за коммуналку, либо еще за что-то и все мы привязаны к квартирам и телефонам. Можно, конечно, идти в отделение и платить там, но в условиях нехватки времени и с учетом нежелания думать это уже мало кому нужно.

Соответственно, в новом Интерактивном Банке мы создаем некую экосистему, где клиент сможет удовлетворить все свои потребности начиная от платежей, вкладов и кредитования.

В первый бизнес-модели мы не успели построить кредитование до прихода нового инвестора. Сейчас мы будем выстраивать в том числе и кредитование. Оно также будет интерактивным и полноценным. А пока у нас можно совершать любые расчеты и открывать вклады. Но все это мы не разделяем на отдельные продукты.

– То есть Интерактивный Банк будет «танцевать» не от продуктов, а от клиентских средств, которыми можно распоряжаться по-всякому?

– Да. У нас даже продуктовая линейка построена таким образом, что мы не разделяем депозиты по срокам, типам и доходности, а предоставляем каждому клиенту индивидуальные условия. Наш вклад «iВклад» позволяет выбирать разные опции и получить индивидуальные условия и индивидуальную ставку. У других банков обычно просто список вкладов. Когда вклад один и клиенту проще.

– Такой подход не отталкивает клиентов?

– В нашем случае видно все пункты, все условия, которые можно подобрать индивидуально, мы открыты.

– Вы уже заявляли о намерении стать одним из лидирующих банков в мире в интернет- и мобильном банкинге с акцентом на big data и искусственный интеллект. Расскажите подробнее, как вы видите применение всего этого в банковском бизнесе?

– Имея вышеуказанные пять свойств коммуникационных каналов, каким должен быть продукт? Не только универсальным, но, очевидно, и дистанционным. Понятно, что очереди в банках не выживут в современной системе: у людей нет ни времени, ни желания. Кроме того, сотрется какое-то разделение клиентов на категории, например на богатых и бедных, по возрастам и так далее. Объем трансакций у нас уже настолько большой, что нам неважно, кто совершает операцию: все тратят деньги, оперируют средствами.

Некоторые хотят иметь возможность видеть и распоряжаться не только своими счетами, но, допустим, счетами жены, детей, объединять эти счета, видеть их одновременно и даже «расшаривать», как на Facebook. Скорее всего, это войдет в норму уже через год-два.

У нас также есть система drag-and-pay, созданная мной, которая позволяет осуществлять трансакции путем простого перетаскивания средств с одного счета из одной части экрана в другой вместо нажатий и выбора пунктов в меню. Эта система сейчас пользуется очень большой популярностью.

Итак, это была небольшая преамбула к тому, как используются big data и искусственный интеллект в банковском обслуживании. Как оценить, чем люди пользуются, что для них удобнее, кому что нужно? Можно создать «тепловую карту», карту настроения потребителей, которая позволит выявить, куда и как часто нажимает клиент. При этом каждая клиентская операция порождает огромное количество данных, которые позволяют извлечь из них какую-то полезность.

Мы проанализировали различные операции, выявили, что в них может быть общего, какие операции осуществляют те или иные клиенты, и предложили клиентам варианты по повышению удобства и скорости проведения таких трансакций. То есть мы выявляем поведенческие паттерны наших клиентов по категориям (здесь, кстати, категоризация клиентов появляется), определяем некие правила, закономерности такого поведения. Мы получаем два потока: данные о клиентах и данные об их сценариях.

Все это позволяет улучшить работу человека, ИП или юрлица с банком, повысить удобство – в частности, за счет простого понятного интерфейса мобильного и интернет-банка. Для этого мы даже убрали функцию всплывающих подсказок, потому что наши клиенты много говорили нам о том, что такие сообщения воспринимаются как какое-то предупреждение, как нечто настораживающее.

Теперь к искусственному интеллекту. Наша платформа построена таким образом, что все операции обрабатываются на стороне клиента, а не перебрасываются сначала на один сервер, потом на другой, а затем передаются еще куда-то.

Пока программа написана относительно просто, линейно. В ней пока нет алгоритмов асинхронной логики, когда две одинаковые операции каждый раз дают разный результат. Тем не менее у нас есть функция think – «думай», она регулирует отправку запросов. В момент отправки запроса у нее есть некоторое время – доли секунды, за которое перед отправкой успевают «набиться» какие-то запросы на трансакции. Программа формирует не один, а несколько счетов, поручений и вместо, например, ста отправляет один запрос.

Это позволяет в несколько сотен раз сократить количество передаваемых данных, а также дает возможность сокращения издержек на IT, общей экономии издержек примерно в 100–200 раз по сравнению с обычным банком. У нас сейчас всего три сервера, они дают возможность обслуживать примерно 1 миллион клиентов без каких-либо задержек.

Кроме того, искусственный интеллект в банкинге используется и при принятии решений. То есть когда есть неизвестность и есть закономерность и когда из неизвестности надо построить закономерность. Иными словами, искусственный интеллект помогает определить, на основе каких изменений какие формируются правила.

Это поток данных о клиентах. До этого я говорил о потоке данных о трансакциях, а есть еще третий поток – поток социальных данных. Мы анализируем, что кому пишут в наших чатах и комментариях, и это делает не человек, а робот. Таким образом, создается некий потребительский и психологический портрет пользователя, на основе него можно создать такой портрет уже группы пользователей, укрупнить его и получить живую картину нашего банка.

Следующий шаг в использовании искусственного интеллекта будет, когда он предложит нам варианты использования карты настроения клиентов для улучшения наших сервисов.

– Вы уже немного сказали о ваших клиентах, но все же остается впечатление, что с таким инновационным и высокотехнологичным банком будут работать не все группы граждан. Кто же ваши клиенты теперь?

– Если воспринимать этот вопрос с позиций старого маркетинга, когда был простой таргетированный подход, когда еще не было накоплено огромных сведений о клиентах и их предпочтениях, то да. Раньше достаточно было просто взять какие-то уже известные приемы, например, западные, приложить к России и работать по ним. Сегодня у нас такой подход не проходит, хотя бы потому, что мы работаем в достаточно агрессивной среде в России, в кризисных условиях. Нужно что-то другое, поэтому мы решили отказаться от старых теорий. Мы внимательно анализируем опыт западного маркетинга, но решения принимаем с учетом российских особенностей.

Мы отслеживаем изменения не только в поведении и предпочтениях потребителей, но и в сфере технологий, в самом банкинге. Да, мы видим, что все больше клиентов пользуется мобильными приложениями для проведения банковских операций. Но мы также отмечаем, что хотя бы раз в месяц клиент открывает ноутбук или включает компьютер и проводит какие-то крупные операции через них. Некоторые все еще продолжают ходить в отделения, хотя бы потому, что бумажный документооборот еще существует. Поэтому я считаю, что банкинг никогда не станет только мобильным.

Граница, разница между клиентами сама по себе стирается, поэтому нашими клиентами могут стать все.

– В чем ваше отличие от технологичного Тинькофф Банка? В чем ваши преимущества?

– Все просто: у Интерактивного Банка есть вся линейка банковских продуктов, мы не «заточены» под один продукт с очень четким таргетом и большой рекламой.

Кроме того, наш уровень технологий позволяет не брать деньги за обслуживание. Более того, мы знаем, что изначально в дистанционном банковском обслуживании нет такого количества издержек, которые стоило бы перекладывать на клиентов. Мы считаем нечестной позицию банков, которые взимают плату за обслуживание.

– Как сами клиенты воспринимают обновленный Интерактивный Банк?

– Я просто приведу несколько цифр. Мы не проводили крупных рекламных кампаний даже до прихода нового инвестора, пока также не проводим их. Но если еще год назад мы открывали 5–20 новых счетов в день, то сейчас – стабильно 100–120 новых счетов. То есть наши действующие или потенциальные клиенты приглашают новых либо нас как-то иначе находят.

Конечно, здесь играет свою роль специфика нашего продукта, наших услуг. Возвращаясь к одному из вопросов, отмечу, что мы, по сути, предлагаем один единый продукт под названием «банковское обслуживание», у которого много свойств. Все банковские названия и термины, принятые в России, мы, конечно, оставили во избежание путаницы. Но в рамках этого продукта мы предлагаем обслуживание любых клиентов, причем целиком бесплатно. Такого нигде нет. Хотя мы открыто заявляем, что если мы найдем, где будем нести издержки, то мы также объявим о каком-то вознаграждении за услугу. Но пока мы не видим для себя реальных костов в банковском обслуживании.

– У банка есть доставка карт клиентам через внешних операторов. Будете ли развивать собственную службу доставки?

– Мы работаем с несколькими операторами. Сейчас доставка наших карт обходится всего в 500 или 600 рублей, мы ведем переговоры с другими операторами, которые дадут возможность за счет опта делать доставку почти бесплатно.

Может быть, создадим свою службу. Но бюджетировать такую службу как свою для маленького банка дорого, это будет дороже, чем через операторов.

Что мы точно сделаем – это получение через "Почту России", потому что это один из крупнейших и законных игроков на рынке, через него можно также проводить идентификацию.

– На какой период будет рассчитана новая стратегия развития iBank?

– Каждый инвестор хочет отследить, как будет развиваться проект, в который он вложил деньги, поэтому есть и стратегии помесячные. Есть, конечно, и некая долгосрочная стратегия, рассчитанная на десять лет, но это больше некая цель.

Мы движемся очень гибко, понимая чисто логически, что сегодня планировать на десять лет вперед невозможно. Хотя бы потому, что технологии, даже не рынок, могут всего за полгода так далеко шагнуть вперед, что стратегия будет неисполнима. Даже в пределах трех лет бывает трудно планировать, поэтому наша стратегия – в пределах года, есть и пятилетняя, но более точная наша стратегия – помесячная.

– Инвестиции в iBank только в 2016 году составят до 1 миллиарда долларов. Когда предполагается эти деньги окупить?

– Во-первых, по объему инвестиций, как и со стратегией развития, нет жестких ограничений. Эти деньги не будут «вбухиваться» сразу, а будут поступать по мере необходимости, целесообразности. Кроме того, мы и инвестор понимаем, что в зависимости от ежемесячного развития может потребоваться больше, а может – и меньше. Один миллиард – это просто некий ориентир.

Во-вторых, у нас нет расходов, которые в принципе нужно было бы окупать. Наша модель и до прихода нового инвестора строилась на самоокупаемости – мы финансировались из прибыли, и даже открытие нового офиса финансируется из прибыли.

– 15 октября состоялось открытие нового офиса в «Москва-Сити». Планируете ли открывать офисы в других городах?

– Скорее всего, будем открывать в каких-то значимых городах-миллионниках. В этих офисах как минимум на прием и обмен документов все будет работать, потому что пока полностью отказаться от офисов не получается.

– Постоянное ужесточение требований ЦБ, например по нормативам, как-то сказалось на банке?

– Нет, нормативы никак не ухудшают наше положение, эти нормативы – это тоже некая реальность.

Более того, если ранее мы шли на грани исполнения нормативов, то сейчас облюдаем их с запасом, потому что не видим смысла доходить до каких-то пределов.

Беседовал Михаил ТЕГИН,