Что надо учесть при цифровизации горнодобывающей отрасли - «Экономика»

Инвестиции в «цифру» являются приоритетной задачей горнодобывающих предприятий в условиях адаптации к изменяющимся условиям реальности. От цифровизации зависят не только устойчивость предприятия в периоды кризиса и скорость принятия решений в рамках нестабильности, но и финансовые показатели компаний. Об этом говорили в ходе закрытой встречи для лидеров горнодобывающей промышленности из Казахстана, России и Узбекистана, которую провела ZYFRA Asia (входит в группу компаний «Цифра»).

Возможна ли стабильная цифровизация и как строить устойчивые системы в ответ на вызовы времени Как соблюсти баланс между удобством использования облаков и связанными с ним рисками Как эффективно осуществлять трансформацию в текущих условиях и как происходит проникновение цифровизации в ключевые процессы горнодобывающей отрасли Республики Казахстан В какие инновации можно и нужно инвестировать сейчас Об этом говорится в дайджесте «Цифровые стратегии лидеров горнодобывающей отрасли».

Константин Кучумов, директор ZYFRA Asia

Промышленность стран ЕАЭС в первом квартале 2022 года показала рост объема производства на 5,6%. Итоги первого квартала выглядят особенно впечатляющими на фоне аналогичного периода предыдущего года, когда промышленность стран Евразийского экономического союза в условиях пандемии COVID-19 и карантинных ограничений показала падение на 0,9%. Наиболее быстро в первом квартале 2022 года наращивала производство горнодобывающая промышленность (+8,1%). У горнодобывающих предприятий получилось гибко и стремительно пройти адаптацию к изменяющимся условиям. С одной стороны, увеличение и наращивание объемов производства, с другой — активная подготовка к трудным временам рецессии, которая, согласно экономическим прогнозам, может вскоре случиться. Рынок уже говорит о нарушении цепочек поставок и усложнении закупок. В нынешнее время важно понимать, какие решения помогут быстрее достичь экономических эффектов.

Цифровизация, использование искусственного интеллекта и промышленного интернета вещей — это не просто современные инструменты оптимизации работы промышленных предприятий, а экономическая устойчивость и гарантия стабильности производства.

Казахстан открыт к инновациям: менеджмент современно смотрит на технологичные решения. ZYFRA Asia‎ присутствует на казахстанском рынке уже 5 лет и предоставляет сервис, который ближе бизнесу республики, чем сервис западных компаний. Мы говорим на одном языке, у нас один часовой пояс и аналогичные промышленные стандарты. Мы физически присутствуем на площадках, у нас есть локальная команда техподдержки, а наши услуги и ПО зачастую дешевле западных вендоров.

Россия стремится к технологической независимости. Мы знаем, что и в Казахстане существует тренд на импортозамещение. В связи с этим мы планируем заняться разработкой локальных решений для Казахстана и локализовать часть продуктов силами сотрудников казахстанского офиса. Локализация продуктов решит и проблему дефицита высококвалифицированных IT-специалистов, позволив нарастить IT-компетенции внутри страны.

Приоритетная задача в нынешнее время — совершенствование цифровых навыков внутри цехов, предприятий, активов как в плане работы с передовыми технологиями, так и в плане управления трансформацией. Здесь приносит пользу объединение усилий и горных предприятий, и IT-поставщиков, и университетов для подготовки актуальных кадров для «Горной индустрии 4.0»‎.

В апреле ZYFRA Asia совместно с АКФ «Парк инновационных технологий» Tech Garden запустила бесплатный онлайн-курс для горнодобывающих предприятий Казахстана. Курсы разработаны с учетом особенностей казахстанского горно-металлургического комплекса и затрагивают как вопросы планирования и реализации цифровой стратегии всего предприятия, так и цифровизацию отдельных производственных процессов для повышения их эффективности. Эта инициатива позволит повысить весь спектр компетенций в области организации работы современного цифрового горного предприятия.

Цифровые компании более устойчивы к кризисам

Согласно исследованию BCG, бионические компании, где взаимодействие людей и технологических процессов происходит в виде диалога (не по схеме использования технологий людьми) и которые до пандемии имели более высокий рост, показали меньшее падение в пик распространения коронавируса. Кроме того, в сравнении с теми компаниями, где проникновение цифровизации было меньше, бионические компании смогли быстрее восстановиться по окончании локдауна.

Григорий Рубин, управляющий директор и старший партнер BCG

Горнодобывающая отрасль находится в начале пути цифровизации, однако применение цифровых технологий уже сейчас позволяет получать значительные эффекты на всех этапах создания стоимости. Например, за счет «цифры»‎ увеличение добычи достигает 20%, а производительность закупок может повыситься до 50%. Ключевой задачей сегодня для ГМК остается создание цифровых компетенций внутри компании, а именно проведение организационной, технологической и культурной трансформации, чтобы вся организация, включая работников производства и технологов, владела подходом data-driven и инструментами аналитики self-service. Именно это поможет создать ГМК будущего.

Юрий Жуковский, директор учебно-научного центра цифровых технологий Санкт-Петербургского горного университета

В следующем году Горному университету исполнится 250 лет с момента основания. Сегодня университет занимает седьмую позицию в международном рейтинге с классификацией вузов по подготовке горных инженеров и смежных специальностей. Мы понимаем, что основной барьер для цифровой трансформации горной промышленности заключается в том, что люди, хорошо разбирающиеся в IT, редко глубоко понимают горную промышленность (и наоборот). Чтобы изменить это, в 2018 году мы создали центр цифровых технологий. Здесь мы обучаем горных инженеров цифровым компетенциям от умения работы с цифровыми системами для проектирования до планирования горных работ и далее. Будущий энергетик без понимания того, что он уже не просто энергетик, а энергетик с цифровыми компетенциями, может легко менять процессы в организациях. Сейчас у нас 14 лабораторий, последнюю мы открыли 30 марта совместно с БЕЛАЗ и ГК «Цифра»‎ по тренажерным системам для транспортных процессов, удаленному управлению, роботизации и диспетчеризации горной промышленности.

Мы поняли, что легче переучить горняка на IT-специалиста, чем наоборот. Поэтому настройка цифровых компетенций — это тот путь, который мы для себя выбрали. Так, наш центр в какой-то степени является надстройкой над факультетами и кафедрами, благодаря чему мы можем интегрировать различные специальности между собой и учить студентов работать в командах. Именно тогда, когда в одной команде работают эколог, энергетик, IT-специалист, горняк, мы переходим от стандартной модели образования к модернизированной, где студент может получить уникальные знания и бесценный опыт в междисциплинарной команде. Когда эта междисциплинарная команда работает на общий результат, студенты получают стратегическое видение проектов.

Мы рады, что нашим выпускникам, когда они придут на предприятия, не надо будет объяснять, зачем нужны роботизация, автономные системы, как они работают, к чему они могут привести, с чем их можно соединить, с чем можно интегрировать данные от этих систем, Выпускники уже это будут понимать и пойдут на предприятия не чтобы учиться, а привносить нечто новое.

Воспитание специальных цифровых компетенций — ключевой вектор нашей работы. Мы учим студентов делать горную промышленность эффективной за счет цифровых технологий. Более того, мы закладываем в образование идеологию. Так, наши студенты понимают, зачем оставаться в отрасли, почему неэффективная горная промышленность является угрозой будущему планеты. Такой подход впоследствии позволяет студентам не переходить в Google или Яндекс. Сегодня как никогда важно взаимодействие науки, поставщиков, производителей, решений и потребителей этих решений, ведь именно цифровая интеграция — главный вектор развития горной промышленности в горизонте ближайших 5–10 лет.

Сергей Федотов, директор по цифровой трансформации УГМК

Мы выделили два ключевых элемента цифровой трансформации в организации. Первый элемент — процесс изменения людей внутри компании и их мотивация. Сотрудники, принимающие участие в проектах, осознают, что использование цифровых технологий напрямую связано с получением экономического эффекта. Второй — стабилизация и приживаемость проекта. Успех этого процесса напрямую связан с организационными изменениями. Как только в компании становится очевидно, какие показатели достигаются благодаря цифровой трансформации и на что она влияет, продукт становится цифровым.

Мы применяем цифровые проекты только там, где предприятие сейчас может получить экономический эффект. В прошлом году мы реализовали около 20 цифровых проектов, получив 350 млн руб. чистого экономического эффекта, в этом году наш план получить 1,8–2 млрд руб. Для проведения комплексной цифровой трансформации УГМК мы определили 5 ключевых направлений, в рамках которых проведем до 300 цифровых проектов. По нашим подсчетам, потенциальный эффект составит до 40 млрд руб. к 2025 году. Для сравнения: уже в следующем году мы планируем получить 3,2 млрд руб.

Параллельно с этим мы уже начинаем прорабатывать стратегию на 5–10 лет вперед. С ГК «Цифра»‎ мы планируем запустить беспилотную робототехнику, которая позволит увеличить эффективность автосамосвалов минимум на 20%. Это долгосрочный проект, поскольку многие процессы возможно реализовать только при достижении определенного уровня цифровой зрелости организации.

Станислав Дмитриев, ИТ-директор группы KAZ Minerals

На мой взгляд, сегодня, как следствие пандемии COVID-19 и других известных проблем, удержание и привлечение талантов является одним из основных вызовов для ИТ в ГМК. Людям стало проще искать удаленную работу, особенно в области ИТ в других странах, и казахстанским предприятиям ГМК все сложнее конкурировать за квалифицированные кадры. В KAZ Minerals одна из лучших команд HR в отрасли, отличные условия работы, мы продолжаем придумывать различные системы мотивации, внедрили систему Advanced HR, оцифровав все процессы HR: рекрутинг, FPI, селф-сервисы, доступные сотрудникам компании, мобильные системы и приложения, которые сокращают процесс адаптации новых сотрудников, улучшают условия работы. Уже сегодня мы видим эффект.

Второй важнейший вызов современности — обеспечение непрерывности производства, сохранение ИТ-инфраструктуры. И во время пандемии, и во время известных январских событий в Казахстане у нас не было ни одного дня прерывания сервисов. Мы одни из первых начали использовать облачные технологии, благодаря которым перешли на удаленку за один день. Первый проект Private LTE на открытом руднике в Казахстане, реализованный совместно с Kcell, позволил нам обеспечить работу даже в условиях ограничения связи и получить целый ряд прямых и косвенных эффектов от развития IIoТ, использования целого ряда мобильных технологий.

Помимо прочего, для всех актуальны проблемы с логистикой, нехваткой чипов в мире, продолжающимися ограничениями на границах стран. Особое внимание приходится уделять кибербезопасности. Не секрет, что именно в ГМК-секторе наблюдается рост кибератак, обусловленных появлением новых уязвимостей, связанных с постоянным усложнением систем промышленной автоматизации, вниманием хакеров в связи с новыми геополитическими условиями.

Можно утверждать, однако, что группа KAZ Minerals сегодня находится на довольно продвинутом уровне автоматизации. Мы прошли этапы внедрения систем ERP, АСУТП, полной диспетчеризации фабрик и карьерного транспорта. Значительное внимание уделяется унификации данных, облачным технологиям, BIG DATA. Высокий уровень развития цифровой зрелости, а также понимания цифровизации самим производственным персоналом позволяет нам реализовывать такие проекты, как, например, «Цифровой советчик с применением AI»‎, созданный на основе анализа данных со всех агрегатов на фабрике за несколько лет. Система помогает построить оптимальный режим работы всего оборудования, благодаря которому выпуск готовой продукции увеличился на 15 000 тонн в год. Прирост извлечения и повышение производительности труда выросли на 2% и 5% соответственно.

В целом, несмотря на некоторые критические оценки горнодобывающего сектора как сырьевого направления, сегодня наши предприятия являются драйвером для импорта в Казахстан новейших уникальных технологий, знаний и опыта, что позволяет получить мультипликативный эффект в смежных отраслях экономики.

Артем Натрусов, вице-президент ЕВРАЗ по IT

В конце 2020 года ЕВРАЗ приступил к масштабной цифровой трансформации. В итоге за 2021 год компания реализовала порядка 170 проектов с прямым экономическим эффектом свыше $150 млн ежегодно и таким образом достигла уровня мировых лидеров в цифровой трансформации промышленности.

Достичь амбициозных целей помогли внимание к внутренним процессам и построение эффективной системы управления программой ЦТ. Сегодня, когда большинство проектов запущены, новая структура также держит фокус на приживаемости.

Сейчас необходимо идти дальше, формируя более выверенный стратегический взгляд. Важно иметь целевую картину, чтобы получать эффекты уже сейчас: понимать, какой должна стать компания, какие технологии становятся более зрелыми, за какими нужно наблюдать и смотреть, а в какие действительно нужно массово инвестировать. При этом невозможно создать детальный план на 10 лет — жизнь быстро меняется. Сегодня мы смотрим в будущее с точки зрения стандарта цифровой трансформации и целевой картины. Мы применяем методику, позволяющую определять уровни зрелости относительно стандарта для каждого предприятия и цеха. Это помогает нам генерировать идеи и создавать портфель проектов на следующий период.

Михаил Нартов, технический директор проектного офиса АГМК Узбекистан

В период пандемии я работал операционным директором одного из крупнейших золотодобывающих комбинатов России. Непростым для всех отраслей стал 2022 год, для майнинга в частности. Я руководил предприятиями, которые располагались на севере России. В Якутске и Иркутской области — в общей сложности 5 карьеров. Сотрудники работали вахтовым методом. Это часто практикуется в районах Крайнего Севера и приравненных к ним территориям.

Благодаря цифровизации и завершению диспетчеризации в начале 2020 года на 2 карьерах предприятия мы смогли обеспечить меры безопасности и сохранить производство на прежнем уровне, не потеряв и 1%. Даже с учетом сокращения количества специалистов на вахте из-за карантинных мер мы смогли выполнить производственные программы, подняв производительность оборудования на 17%. В этом нам помогла ГК «Цифра»‎, которая развернула системы диспетчеризации на предприятиях на технике Komatsu и Caterpillar. Помимо роста производительности, мы сократили расход топлива на 7%, а повышение контроля за производительностью персонала позволило нам пройти пандемийный период без существенных потерь.

В настоящий момент я работаю в Узбекистане, в одной из крупнейших государственных компаний — АГМК. Это горно-металлургический холдинг, который планирует стать одним из крупнейших в мире предприятием по переработке и добыче руды. Сегодня горняки комбината извлекают из карьера свыше 60 млн кубов горной массы, и в планах есть увеличение этого показателя в несколько раз. Для реализации таких амбициозных планов требуется разработка стратегии цифровизации, которая, надеюсь, будет завершена в 2022 году. АГМК является одним из системообразующих государственных предприятий, поэтому Правительство Узбекистана активно задействовано в данном процессе и помогает создавать условия для масштабной цифровой трансформации. Например, в стране объявлена программа привлечения цифровых кадров и создания для них комфортных условий (возможны различные льготы).

Сегодня мы активно внедряем передовые инструменты диспетчеризации горной техники с включением информационных геологических и беспилотных систем маркшейдерии. В инвестиционном проекте строительства закладывается фундамент автоматизированных фабрик для экономии ресурсов, управления складами, ERP, подсказчиков по технологическим процессам и технологий BigData в будущем. В долгосрочной перспективе мы планируем инвестировать в беспилотные технологии, так как видим в них большой потенциал для развития и оптимизации работы карьера. На данный момент мы работаем над диспетчеризацией 250 единиц карьерной техники, которую планируем завершить к середине следующего года. Мы ставим перед собой три цели. Первая самая прибыльная — повышение производительности и качества продукции. Вторая — сокращение расходов на ремонт и энергоносители. Третья — рост культуры производства.

Очевидно, что без цифровизации современное предприятие не сможет стать мировым лидером в какой-либо области. От объема производства будет зависеть прибыль компании, которая измеряется в значительных величинах. Поэтому мы планируем представить разработанный пакет инвестиционных проектов по цифровизации, требующий большой объем инвестиций, которые, по нашим оценкам, окупятся менее чем за один год и принесут компании сотни миллионов долларов дополнительной прибыли уже после 2026 года.

Юрий Харламов, главный операционный директор, заместитель председателя правления АО KCELL

Перед нами как операторами связи стоит много задач. На данный момент мы активно работаем над организационной трансформацией, поскольку становится все сложнее удерживать сотрудников в новых реалиях конкретно в Казахстане и конкретно в KCELL. Особенно если сравнивать с работой в Amazon, Google или Netflix, с которыми мы неожиданно начали конкурировать с начала пандемии. Поэтому мы работаем над построением эффективного процесса привлечения, развития и удержания сотрудников через новые перспективные проекты, например, развитие собственных продуктов — мобильных приложений или крупных B2B-проектов, в том числе с ГМК. Удаленка привела нас к изменению модели работы, сделав ее децентрализованной, за счет чего в этом году мы удвоили количество наших IT-специалистов. Кроме того, и для KCELL это сегодня один из ключевых вопросов, в рамках нашей собственной трансформации нам приходится менять свое позиционирование среди заказчиков — от просто оператора связи в сторону оператора технологий BigData, телеметрии и прочего. Что касается решений, которые пользуются спросом у заказчиков, то сегодня это, безусловно, диспетчеризация, мониторинг транспорта и персонала, а также тяжелые кейсы с построением выделенной структуры по сети передачи данных. Несмотря на то что в 2020 году многие капиталоемкие проекты были заморожены, мы как оператор связи решили пойти дальше и работать по сервисной модели, соответственно, взять на себя финансирование капиталоемких проектов. Вышеописанная модель работает хорошо, но пока казахстанская горнодобывающая отрасль достаточно консервативно смотрит на возможность владеть какой-либо критической инфраструктурой, развитие облачных технологий в республике не будет стремительным. Думаю, что январские события изменили позицию многих заказчиков, когда связь работала только у тех, у кого были выделены сети, как в случае Kaz Minerals, и в скором времени мы увидим повышение спроса на выделенные сети.