Денис Петренко, Бинбанк: «При интеграции банков многое зависит от силы воли руководителей» - «Финансы»

Начальник Управления развития информационных систем Бинбанка Денис Петренко рассказал «Новости Банков» о своем опыте интеграции приобретаемых банков, в числе которых «Бинбанк Смоленск» «Бинбанк Сургут» и «Бинбанк Тверь», банк «Кедр» и МДМ (юридическое объединение с Бинбанком).

— Как осуществляется унификация ИТ-систем при слиянии банков?

— Сначала нужно выбрать целевую систему, в которую будет вливаться функционал выводимой из эксплуатации системы. Затем нужно определить ключевые гэпы между системами. Для этого привлекаются эксперты, разбирающиеся в обеих платформах, и ключевые пользователи, бизнес-процессы которых автоматизированы с помощью этих систем. При этом участие обеих сторон обязательно. Нужно внимательно следить за содержанием проекта, поскольку в этот период возникает соблазн добавить функциональности, которой нет ни в одной системе. Это лучше вынести за рамки проекта и четко придерживаться цели повторить то, что есть. То, чего не существует ни в одной из систем, включается в проект только тогда, когда без этого станет невозможно работать на целевой системе. Например, если под возросшей нагрузкой резко деградирует скорость работы.

Когда с целевыми системами и гэпами определились, далее следует стандартный проектный цикл, включающий оценку, реализацию, тестирование, rollout, миграцию пользователей, запуск, вывод из эксплуатации нецелевых систем и так далее. В это время важно поддерживать хорошие коммуникации между участниками проекта и вовремя гасить конфликтные ситуации. Это важно для любого проекта, но для интеграционного особенно.

— Какие сложности возникают при интеграции?

— Многое зависит от размера объединяющихся банков. Главная сложность интеграции систем при слиянии крупных банков с численностью персонала более 5000 человек — выбрать целевую систему. Вне зависимости от того, насколько хороша система, переход на другую — всегда испытание. Соответственно, при выборе целевой системы стоит ожидать серьезного сопротивления с обеих сторон. Каждая сторона считает, что у нее все сделано лучше, кроме очевидных случаев, когда нет ничего, либо разница бросается в глаза (хотя в некоторых случаях даже это не аргумент). Это связано с тем, что для победителей процесс становится более мягким, а для проигравших — более тяжелым, поскольку им придется перестраиваться. Данный настрой никак не соотносится ни с функционалом, ни с наполненностью системы и связан исключительно с человеческой психологией.

Многое зависит от силы воли руководителей, сведут ли они человеческий фактор к понятиям, в большей степени влияющим на бизнес, примут ли жесткое решение, с которым никто не посмеет спорить, либо оставят на откуп разбираться самим. Выбор решений будет зависеть от позиции первых лиц — они будут базироваться либо на измеримых вещах (затраты, функциональная наполненность и т. п.), либо на человеческих качествах отдельных внутренних формальных или неформальных лидеров.

При интеграции ИТ-систем мелких банков вопрос выбора целевой системы не возникает. Однако такая интеграция имеет свою специфику. В этом случае основные сложности связаны с перестройкой сотрудников под новые процессы, сокращением численности персонала, переводом нецелевых систем в архив и необходимостью формировать сводную отчетность в переходный период.

— Сколько времени занимает весь процесс?

— Первый раз на интеграцию уходит около шести месяцев, когда процесс отлажен — один-два месяца. Для крупных банков с численностью персонала более 5000 человек это индивидуально, но, скорее всего, займет не менее года. Все сильно зависит от готовности закрывать глаза на «последствия миграции». Под этим подразумеваются различные нестандартные бизнес-ситуации и связанные с ними дополнительные затраты, которые приходится вкладывать потом, после «успешно» завершенного проекта, когда, например, нужно собрать сводную отчетность или кредитную историю, а данных нет, либо их положили неправильно или не полностью.

— Насколько затратна интеграция?

— Выстроенный стандартизированный процесс вливания небольших банков обходится в десятки миллионов рублей. Эти суммы считаются небольшими, в них входит все — от вывода систем из эксплуатации до закупки лицензий. Для крупных банков это уже могут быть сотни миллионов. Это серьезная реструктуризация всего бизнеса и работы больших коллективов. При этом нужно не забывать, что это делается на живом организме — работающем банке с клиентами и бизнес-планами, который не дадут остановить.

Процесс интеграции обычно включает два основных денежных потока. Один расходный, второй условно доходный и идет в виде сокращения расходов на содержание инфраструктуры. Здесь важно правильно выбрать уровень инвестиций в сокращение расходов. Хорошо выйти в ноль, еще лучше — получить условный плюс. Некоторые виды расходов сложно оцифровываемы или могут быть оценены экспертно (то есть добавляется субъективизм, а это хорошая почва для разногласий), поэтому оценивать все до копейки не обязательно. Такая оценка — хорошее упражнение, позволяющее понять, что стоит делать, а что нет, и обосновывать выделение ресурсов.

«Поглотить и унифицировать»: рассказывают ИТ-директора российских банков Последние несколько лет для российской банковской отрасли стали периодом слияний и поглощений. Как же переживают это время специалисты по информационным технологиям, на долю которых выпала непростая задача унифицировать ИТ-системы? «Новости Банков» запускает серию коротких интервью об унификации систем с ИТ-директорами банков, отметившихся крупными покупками.