Время достижения максимальной эффективности - «Экономика»

«Любое негативное воздействие на нашу жизнь и на экономику
страны можно назвать риском, у которого есть два параметра: вероятность
возникновения и потенциальный ущерб. Если говорить про риск пандемии, то
вероятность его возникновения была минимальной, а вот сумма ущерба
существенной, что в принципе сейчас мы с вами и наблюдаем», –  отмечает управляющий партнер KPMG в
Казахстане и Центральной Азии Сакен Жумашев.

В интервью корреспонденту «Капитал.kz» он рассказал о
том, какой сектор в этих условиях оказался наиболее уязвимым, насколько казахстанские
компании были готовы к удаленной работе, а также какую долю «неэффективных»
сотрудников выявил дистанционный режим.

- Сакен, расскажите об основных проблемах, с которыми
столкнулись казахстанские компании во время пандемии. Насколько участники рынка
были готовы к удаленной работе

- Можно сказать, что сейчас экономическая модель каждого
государства сломалась и произошла встряска всего мирового устоя. Для Казахстана,
по прогнозам ЕБРР, снижение ВВП составит -3% в 2020 году.

С самого начала пандемии для многих субъектов экономики в
одночасье закрылись все двери. Произошел разрыв стандартных методов ведения
бизнеса с клиентами, поставщиками, а также с третьими сторонами, такими как
банки, потенциальные инвесторы и т.д.

Пандемия полностью всколыхнула устоявшиеся процессы, к
которым привык человек. По факту, она еще показала и низкий уровень готовности
наших специалистов к использованию продвинутых цифровых технологий. Понятно,
что в Казахстане много профессионалов, способных с легкостью оперировать
различными программами и оборудованием, однако общая масса людей была все-таки
не подготовлена, либо частично подготовлена к работе в режиме онлайн. Это мы
можем видеть на примере таких сфер, как образование, здравоохранение и некоторых
компаний из корпоративного сектора. Предприятия, которые до развития ситуации с
коронакризисом вкладывали ресурсы в IT-инфраструктуру и цифровую грамотность своих работников,
были менее уязвимы и более приспособлены к новым реалиям. В то время как
компании, продолжавшие оперировать «по старинке», сегодня проходят жесткое
испытание, пытаясь залатать «дыры» и обучить команду во время экономического
шторма под названием COVID-19.

- Какой сектор оказался особенно уязвимым в контексте цифровизации

- Каждый сектор экономики Казахстана пострадал по-своему.
Кто-то уже сейчас подсчитывает убытки и пытается встать с колен, кто-то только
начинает ощущать на себе последствия коронавируса. Пока еще рано проводить
красную линию и выделять какие-то компании из общей массы, все может очень
сильно поменяться. При всем этом такое понятие, как уровень цифровизации
все-таки можно оценить уже сейчас. В Казахстане есть ряд компаний, которые
выделяли до кризиса финансирование на цифровизацию, и когда гром грянул, то у
них по факту уже имелись передовые инструменты коммуникации и защищенные каналы
связи.

Если поделить все компании на стандартные категории:
крупный, малый и средний бизнес, то можно сказать, что уровень готовности был у
всех разный, но такая группа как микробизнес продемонстрировала наибольшую
готовность к адаптации к внешним условиям. Понятно, что у крупного и среднего
бизнеса было больше средств и возможностей заранее реализовывать различные
проекты, направленные на цифровизацию, как результат, у многих частных компаний
и у субъектов квазигосударственного сектора переход на новые рельсы не составил
особого труда.

Говоря об МСБ, можно сказать, что это самая пострадавшая
категория, где, к слову, доля занятых составляет 3,3 млн граждан РК. К
сожалению, в этой категории мы наблюдали закрытие компаний уже сегодня, и скорее
всего ситуация не поменяется. Из позитивного можно отметить, что казахстанский
МСБ продемонстрировал максимальный уровень креатива по переводу своих
бизнес-моделей в онлайн-формат по отношению к другим категориям. Это и онлайн-торговля,
и доставка еды на дом, и открытие ресторанами и кафе уютных «летников» за пару
дней, и использование различных платформ для продвижения своих услуг и товаров.
У нас в Казахстане много талантливых предпринимателей и это радует, потому что
пандемия пройдет, и такие люди быстрее всех восстановят экономическую
активность.

- Насколько в целом упала эффективность бизнеса после
введения дистанционного режима работы

- Ситуация показала, что некоторые типы бизнесов,
несмотря на проблемы с цифровыми решениями, все равно отмечали рост с точки
зрения прибыли и операционных показателей. Другие – напротив, даже имея
передовые технологии, фиксировали нулевой спрос на их товары или услуги. Все,
конечно, очень сильно завязано на бизнес-модели – в некоторых секторах просто
невозможно работать удаленно. Банальный пример – парикмахерские: каким бы
креативным и виртуозным ни был парикмахер, но удаленно подстригать людей он не
сможет.

Между тем в Казахстане всегда остро стояла проблема
низкой производительности труда (в среднем ниже, чем по миру). Это происходит,
во-первых, потому что на многих предприятиях в РК до сих пор используется устаревшее
оборудование, во-вторых, человеческий капитал у нас обладает недостаточно
высокой квалификацией в отличие от таких стран как Южная Корея, Япония,
Германия.

Как результат, из-за пандемии производительность на
многих предприятиях упала в разы. И сейчас многие руководители ломают голову
над основным вопросом – как повысить эффективность и наладить новые каналы
связи с поставщиками и клиентами. Еще бы я отметил, что для нас как для страны,
которая постоянно пытается войти по показателям в мировую тридцатку, пандемия
указала как раз на то, что нам нужно разобраться с базовыми вещами и
накопившимися проблемами. Кроме того, сейчас самое время задуматься над тем, что
удаленная работа – и есть один из форматов работы будущего. А значит – каждая
компания должна поднимать вопрос о том, как повышать производительность труда
своих работников в режиме онлайн, при этом не забывая о ценностях, которые она создает
для своих клиентов и общества.

- Замечаете ли вы, что отечественные компании уже начали
перестраивать свои бизнес-модели с упором на цифровизацию

- Несмотря на то что многие говорят, что в карантин компании
активно занимаются цифровизацией, я так не считаю. Скорее – сейчас они осуществляют
анализ различных программных продуктов и бизнес-идей. Пока многие компании
находятся на этапе переговоров, так как все боятся тратить деньги и ввязываться
в новые проекты. А тем более, как мы с вами знаем, цифровизация – это долго и
дорого, ей нужно заниматься постоянно, это не разовый проект. На мой взгляд, большинство
компаний будут пребывать в режиме on hold, ожидая завершения карантина. Как
только ситуация со второй волной коронавируса прояснится, можно предполагать,
что многие компании запустят свои цифровые инициативы.

Хотел подчеркнуть, что в контексте цифровизации я имел в
виду нововведения, а не просто покупку ноутбуков и настройку VPN-канала для
организации удаленной работы. Это базовые цифровые инициативы и они жизненно
необходимы, поэтому такие усилия точно нельзя назвать инновационными и
прорывными.

- Есть ли вероятность, что в будущем удаленная работа
приведет к сокращению штатных сотрудников и к пересмотру организационной
структуры

- Безусловно. Если говорить цифрами, то 300 тыс.
субъектов предпринимательства приостановили свою деятельность и свыше 1,6 млн
человек были отправлены в отпуск без содержания за последние 5 месяцев. Сегодня
мы уже замечаем, что удаленная работа позволяет определить тех сотрудников,
которые в принципе не приносят большой ценности для работодателя. Соответственно,
с этими людьми компании уже начали прощаться. К сожалению, имеют место и кейсы,
когда сотрудник приносит колоссальную пользу, но работодатель не может
позволить себе содержание большого штата.

С учетом коронавируса и текущей экономической ситуацией,
я думаю, что эта тенденция продолжится – количество рабочих мест будет
неизбежно сокращаться. И не только потому, что карантинные меры лишили или лишают
кого-то работы, просто большинство компаний наконец смогли увидеть, что у них в
штате имеется избыточное количество «неэффективных» сотрудников. И это
необязательно говорит о низкой квалификации сотрудника, возможно, сама компания
в былые времена могла позволить себе иметь 10 водителей, 10 заместителей и 10
завхозов, но теперь наступило время достижения максимальной эффективности,
чтобы как-то оставаться на плаву.

- По вашей оценке, сколько таких «неэффективных»
сотрудников выявил дистанционный режим, если говорить о процентном соотношении
к общей численности

- В целом по рынку, я бы сказал, где-то от 5-30% в
зависимости от индустрии и вида деятельности той или иной организации. Именно
поэтому я уже неоднократно призывал наших граждан не терять попросту свободные
часы, а постоянно самосовершенствоваться, тем самым повышая ценность своего
индивидуального человеческого капитала. Тем более сейчас, когда для этого
появилось и время, и много дополнительных возможностей. Ждать, что компания станет
заниматься твоим образованием – не вариант. Надо брать инициативу в свои руки: изучать
все новое по своей специальности, пройти онлайн-курсы от ведущих университетов
мира, начать или продолжить изучение иностранного языка и т.д.

- Хотелось бы от вас услышать, из каких компонентов все-таки
должна состоять экосистема рабочего места будущего

- Экосистема рабочего места будущего будет базироваться
на трех основных аспектах. Первый – это, конечно, сам работник, обладающий
необходимыми навыками, знаниями и качествами. Второй – правильно организованное
рабочее место либо в офисе, либо дома. Третий – это сама работа, которая
предполагает наличие необходимых цифровых инструментов и правил, как ими
пользоваться для того, чтобы достичь наилучших результатов. Чтобы эти три
составляющие находились в равновесии и нормально функционировали, необходимо учесть
такие важные моменты, как удобное пространство (дизайн помещения), средства
коммуникации – связь (интернет, телефония), различные программы и приложения,
которые должны быть установлены на портативном устройстве (желательно, чтобы они
работали в облачных решениях), IT- поддержка.
Также рабочее место будущего предполагает, что у сотрудника должно складываться
четкое представление о том, в какой период времени он осуществляет свою
деятельность, а в какой – отдыхает. Другими словами, сотрудник сам будет
учиться находить баланс между личной жизнью и работой. Все должно быть эффективно,
понятно и результативно.