Евгений Абузов, банк «Уралсиб»: «Две трети активных клиентов уже не ходят в офис банка» - «Тема дня»

Казалось бы, малый бизнес в пандемию пострадал сильнее всего. Но и восстановился он также быстро. Тем временем банки меняли модели взаимодействия с бизнесом. Как это было в «Уралсибе», рассказывает заместитель председателя правления банка «Уралсиб» Евгений Абузов.

Новые модели продаж и «эффект пандемии». Главное, что произошло после стресса в первые месяцы пандемии, — мы быстро перестроились и создали модель обслуживания, которая фокусируется на дистанционном взаимодействии с клиентами. К этому относится и новый мобильный банк, который мы запустили спустя 4—5 месяцев после начала пандемии, и контакт-центр, который был переведен на круглосуточную работу, и общение с клиентом по телефону, через мессенджеры и другие каналы. От прямых продаж и очного взаимодействия с клиентом мы перешли к полной омниканальности и нашли свои эффективные модели как для привлечения клиентов, так и для работы с ними.

Сейчас доля прямых продаж в привлечении новых клиентов снизилась до 25—30%, уступив место различным формам дистанционного привлечения. Также две трети наших активных клиентов уже не ходят в банк, все их потребности мы закрываем с помощью дистанционного обслуживания. Это, конечно, самое основное и самое значимое изменение. Должен честно признаться: до пандемии нам было немного страшно менять канал продаж, который работал эффективно. Однако пандемия не оставила выбора, и модель продаж изменилась очень сильно. При этом мы видим, что новой моделью большинство клиентов осталось довольно — мы постоянно замеряем NPS (индекс потребительской лояльности. — Прим. Банки), и в последний раз он вырос до уровня 50%. Мы приятно удивлены таким результатом и понимаем, что тот сервис, который мы оказываем, интересен клиентам. Раз они удовлетворены, значит, новые модели продаж прижились.

Цифровизация и бизнес-клиенты. Нам пришлось перестраиваться гораздо быстрее, чем планировалось, потому что пандемия не оставила нам выбора. Спустя чуть больше года можно уже сказать, что опыт оказался крайне успешным. В августе прошлого года мы запустили новую версию мобильного банка. Для нас это стало важным событием. До 2020 года мы привлекали сторонние компании для доработки своих цифровых сервисов, и результаты были, скажем мягко, разными. В 2020 году мы стали создавать внутренние команды из IT-специалистов в штате банка для того, чтобы разработка велась внутренними силами. В результате мы смогли запускать новые продукты гораздо быстрее. Новый мобильный банк получилось разработать и запустить за пять месяцев. Теперь мобильным приложением пользуется около 30% наших клиентов. Это очень хороший результат. В прошлом году средний по банкам показатель был около 20%.

Малый бизнес и риски. Когда начался «коронакризис», мы решили, что будем лояльно относиться к текущим клиентам малого бизнеса, но несколько ужесточили рисковую политику для новых клиентов. Мы использовали как государственные программы поддержки МСБ, так и собственные программы по реструктуризации кредитов. В итоге около 20% наших клиентов обратились за реструктуризацией на 180 дней, а по нашим собственным программам сроки были и длиннее. Понятно, что когда 20% портфеля к тебе приходит за реструктуризацией, то у тебя появляются сомнения в качестве этого портфеля. Однако по прошествии 180 дней практически все клиенты стали платить по кредитным договорам, по прошествии времени видим, что на просрочку вышло менее 0,2%. Мы увидели, что кредитующийся малый бизнес восстановился полностью, и на этом фоне довольно сильно «раскрутили» нашу рисковую политику. С начала 2021 года мы выросли в кредитном портфеле по малому бизнесу примерно на 70%.

Во время первых ударов пандемии мы отменяли различные формы комиссий в эквайринге. В этом нуждался сегмент компаний, взаимодействующий напрямую с потребителем, которые в основном и пользуются эквайринговыми продуктами. Мы запускали отдельные программы для работы с медицинскими учреждениями, так как считали, что обязаны поддерживать людей, принявших на себя основной удар пандемии. Но основной мерой была, конечно, реструктуризация по 106-ФЗ и по нашим собственным программам.

Вера в себя и в бизнес. Малый бизнес в России приспособлен к различным кризисам, у него есть определенный запас прочности. Люди, которые верят в свой бизнес и верят в то, что через какое-то время он снова станет приносить деньги, привнесли в него многое из своей собственной жизни. В малом бизнесе вообще сложно разграничить, что является бизнесом, а что — личной собственностью человека. Даже кредитуется малый бизнес зачастую как физлицо — потребительскими кредитами и другими видами заимствований. Финансовое состояние компаний малого бизнеса в различных отраслях, конечно, по-разному изменилось за последние два года: есть отрасли, которые стали бенефициарами кризиса, есть отрасли, которые сильно пострадали, но даже компании из пострадавших отраслей смогли найти новые модели бизнеса. Поэтому на примере нашего кредитного портфеля мы можем говорить, что малый бизнес довольно успешно пережил кризис.

Бизнес закрывается и бизнес открывается. На мой взгляд, самый большой негативный эффект от пандемии — неожиданные новые непрогнозируемые условия ведения бизнеса — уже прошел. Если бизнес в новой окружающей нас реальности не приносит прибыль, то, на мой взгляд, компания должна попытаться изменить бизнес-модель, снизить расходы, а возможно, и заняться другим видом деятельности, который будет прибыльным, либо закрыть бизнес. Но из позитивного — должен сказать, что в регионах, где присутствует «Уралсиб», в 2021 году количество закрываемого бизнеса стало в полтора раза меньше, чем в 2020-м. При этом если сравнивать количество открытого и закрытого бизнеса, то эта дельта положительная: открывается все-таки больше, чем закрывается. Для нас это как барометр, показывающий состояние малого бизнеса в целом. За девять месяцев этого года динамика в городах нашего присутствия однозначно положительная. Мы видим тренд на восстановление, и он очень позитивный.

Запросы клиентов и новые продукты. Я уже говорил, что кредитование малого бизнеса растет очень хорошими темпами — мы выросли на 70%. Это очень востребованный продукт, такого роста у нас не было последние лет шесть. И думаю, что текущий год мы завершим со 100-процентным ростом к предыдущему. Продажи комиссионных продуктов выросли на 27%.

Основной запрос идет на дистанционные услуги. Мы много работаем, чтобы перенести максимальное количество продуктов в дистанционный формат. У нас есть дорожная карта, и в течение полугода-года, я надеюсь, мы перенесем в «цифру» все, что осталось.

Быстро растет и сегмент лизинга. Бизнес стал чаще закрывать свои потребности за счет этого продукта, в том числе и малый бизнес. Клиенты могут таким образом профинансировать свои капитальные затраты. Подорожали автомобили, техника, оборудование, это тоже сказывается на росте объемов потребности в лизинге.

Потребность в гарантийных продуктах тоже очень высокая. За девять месяцев этого года мы выдали малому бизнесу количество гарантий такое же, как за весь 2020 год.

Продукты и «продуктовая диффузия». У нас появился пакет услуг для малого бизнеса. Его старт мы приурочили к началу рекламной кампании с Максимом Галкиным и решили символично называть пакет услуг «Макс». На самом деле в пакет входит довольно много бесплатных услуг: до 50 платежек, 500 000 рублей — перевод на счета физлиц, 500 000 рублей — объем бесплатного снятия наличных. Стоимость его составляет всего 990 рублей в месяц. Нам кажется, что это очень выгодное предложение для малого бизнеса.

Мы, с одной стороны, являемся классическим универсальным банком, который предоставляет весь перечень банковских услуг, а с другой стороны, последние годы сильно фокусируемся в отдельных отраслях и сегментах за счет комплексных предложений для разных отраслей и выстраивания клиентского пути в этих сегментах. Потому что потребности в банковских продуктах медицинской отрасли очень сильно отличаются от потребностей розничной торговли, а потребности производственной компании отличаются от потребностей барбер-шопа. И поэтому здесь скорее важен не запуск новых продуктов, а то, как мы скомпоновали предложение для какого-то отдельного сегмента.

«Продуктовая диффузия» между сегментами бизнеса хорошо прослеживается в предоставлении банковских гарантий. Раньше банки выпускали гарантии только своим самым крупным клиентам, в которых были абсолютно уверены, так как делали по ним довольно глубокий и тщательный анализ. Потом этот продукт отдельные банки стали предоставлять сегменту малого бизнеса, там процесс начал строиться уже больше не на анализе каждого отдельного клиента, а на анализе больших массивов данных, массивов информации для принятия решения. Если у маленькой компании нет серьезных проблем с просрочками или другими негативными факторами, она может получить гарантию в течение одного дня, а скорее — за несколько часов. Однако, что интересно, это явление не затронуло в должной мере средний бизнес. Это, мне кажется, перспективная ниша.

Трансформация, новые клиенты, экосистема. Изначально мы были абсолютно офлайн-банком с точки зрения обслуживания. После того как началась пандемия, канал привлечения новых клиентов сильно сместился с офлайна в онлайн. У нас появился сервис выездных менеджеров, круглосуточная работа кол-центра, мы активно работаем с партнерами, которые привлекают для нас новых клиентов. С точки зрения дистанционного формата обслуживания более 95% гарантий, которые мы выпускаем, выпускаются дистанционно с помощью электронной цифровой подписи в среднем за срок менее одного дня, также практически все платежи оформляются клиентами удаленно.

Нам интересно понять причины клиентов, которые, несмотря на возможность работы дистанционно, все равно приходят за обслуживанием в офис. Хотим разобраться, почему для них это важно. Самое простое — это сказать, что больше такое обслуживание невозможно. Но мы понимаем, что у таких клиентов есть свои потребности и, пока они есть, мы должны предоставить им такой сервис. Привычка — важная вещь, и мы считаем, что наши клиенты должны иметь возможность получать тот сервис, который они хотят получить. Мы стараемся перевести их в онлайн, но не обрубаем возможности живого обслуживания.

Что касается экосистем, то своей целью мы скорее видим развитие партнерства по отдельным продуктам, а не создание экосистемы. И если возвращаться к вопросу о нашей модели бизнеса, то мы стараемся фокусироваться на отдельных нишах и понимаем, что в этих отдельных нишах у нас могут быть совершенно иные партнеры, чем у банков, которые хотят создать общую экосистему для малого бизнеса.

Быстро, хорошо или дешево? Для кого-то важнее тарифы, для кого-то — качество сервиса, для кого-то важно, что он в принципе может получить кредит, и в этом случае не всегда важно качество сервиса или тарифообразование. Поэтому тарифы, конечно, как и сервис, являются краеугольным камнем во взаимодействии с клиентами. У нас одним из важнейших KPI, как и в других банках, является NPS, который влияет в том числе и на мотивацию наших сотрудников и в целом является важнейшим показателем. У нас есть как успешные примеры работы с партнерскими каналами, например в привлечении новых клиентов в банк или при выдаче гарантий, так и примеры, где партнерские каналы работают не очень хорошо. Чтобы понять какие, мы отсекаем порядка 80% гипотез еще на этапе пилота. Например, у нас родилась идея, и мы считаем, что клиентам это интересно, но потом пробуем продавать и понимаем, что клиентам это не нужно, в итоге мы просто идею не масштабируем.

Нужно понимать, что сейчас в сегменте малого бизнеса, как и в розничном бизнесе, если спросить большинство людей, то в их визитницах будет лежать 3—4 платежные карты различных банков. Конкуренция на рынке достигла такого уровня, что никто уже не перетаскивает клиента из одного банка в другой, а стремится увеличить долю кошелька этого клиента в своем банке.

За счет этого повышается конкуренция между банками, а клиент уже может выбирать: один продукт берет в одном банке, другой продукт — в другом. И в итоге растет его удовлетворенность от работы с кредитными учреждениями в целом.

Будущее и планы. «Уралсиб» изначально был «собран» из 16 банков. В основном это были региональные банки и несколько московских. У нас исторически большая доля рынка по обслуживанию малого бизнеса в Уфе, большая доля в Краснодаре. Все регионы очень разные. Их особенностями определяется то, как мы работаем. Мы смотрим на профиль клиента в региональном разрезе: на чем они больше фокусируются, что им больше интересно. Мы не приходим в каждый регион со стандартной линейкой. Банк «Уралсиб» — универсальный, подстраивающийся под клиента банк. И это наше важное конкурентное преимущество.

Мы все больше и больше будем уходить в дистанционный и цифровой форматы. Порядка 98% клиентов пользуются услугами интернет-банка. Мы ожидаем, что будет расти доля бизнес-клиентов, которые пользуются мобильным банком. Конечно, вряд ли мы перейдем к концепции mobile only для всех наших клиентов, но вполне можем, например, практиковать этот формат для отдельных сегментов, где у предпринимателя нет сотрудников и ему не нужен интернет-банк: он пользуется только мобильным устройством.

Вот что точно произойдет: банки будут все меньше использовать индивидуальный подход при оценке кредитоспособности малого бизнеса и все больше использовать скоринговые модели — аналогичные моделям, использующимся при кредитовании физических лиц.