«Мы активно растем и давно перестали ассоциироваться с банком для хипстеров» - «Интервью»

— Изначально акции «Рокетбанка» были на руках у его основателей, и компания, по сути, принадлежала нам. Теперь наши акции принадлежат «Открытию»: мы остались фаундерами и топовыми управленцами «Рокетбанка», но не владельцами. Но в целом внутри нашей компании ничего кардинально не поменялось.

Если прямо отвечать на вопрос, стало ли лучше, скажу, что стало. Наш проект продолжает развиваться, причем делает это намного быстрее «под эгидой» крупного банка. Мы реализуем наши амбиции и дальше, но в гораздо большем объеме. Поскольку мы стали частью одного из крупнейших частных банков, клиенты стали доверять нам еще больше. В глазах клиентов мы стали надежнее.

Если до прихода в «Открытие» «Рокетбанк» открывал клиентам в среднем три – четыре тысячи счетов в месяц, то сейчас это 40–50 тысяч счетов. Остатки на счетах тоже увеличились – с 390 миллионов рублей до 8,5 миллиарда. И этих результатов нам удалось добиться за полтора года. Вообще наш обычный клиент – это ВИП-клиент классического банка, если смотреть на оборот по счетам.

— Бюджеты у «Открытия» и «Рокета» разные?

— Да, хотя отдельным юридическим лицом мы больше не являемся. Мы сами распоряжаемся своим бюджетом. При этом у нас бывают активности, которые очень нравятся «Открытию», и банк их спонсирует отдельно.

— Хотелось бы поговорить про дистанционное возмещение страховки по вкладам, которое вы в свое время сделали для клиентов банка «Интеркоммерц» через банк «Открытие», являвшийся на тот момент просто вашим партнером. Чья это заслуга?

— «Рокетбанк» стал первым и единственным банком, который сделал страховое возмещение для своих клиентов из АСВ в дистанционном формате. Это получилось благодаря тому, что наш IT-департамент быстро придумал, как это реализовать. Необходимо было обработать тысячи заявлений вкладчиков. И важно, что у «Открытия» были необходимые возможности и опыт для реализации такого сложного масштабного проекта. Не думаю, что нам удалось бы реализовать эту дистанционную историю с каким-то другим, пусть и крупным, банком. Конечно, в этой ситуации нам помогло одновременное наличие проектов в «Интеркоммерце» и в «Открытии». Но оперативность, масштаб и умения банка «Открытие» стали благодатной почвой для практической реализации дистанционного возмещения.

— Вам пришлось сделать какие-то материальные вложения для внедрения дистанционного возмещения?

— Нет. Только трудозатраты наших сотрудников. Очень много трудозатрат. Если бы у нас не было суперкоманды айтишников и ребят из поддержки, не думаю, что нам бы удалось сделать столь сложный технический проект.

— Не планируете «делиться» своими кадрами?

— У нас есть суперамбициозные планы — запустить собственный процессинг. Почти никто из банков так не делает, потому что это дорогая инфраструктурная вещь, и банки предпочитают ее просто покупать. А у нас вся клиентская поддержка, все управление курьерами, любая трансакция изначально свои. В «Рокетбанке» всегда была идеология «минимум аутсорсинга – максимум собственных систем». Ей и следуем.

— На ваш взгляд, почему идея дистанционного возмещения по вкладам не пошла «в народ» после вас?

— Причин несколько. Во-первых, потому что это сложно и обычно требует много времени на разработку. Во-вторых, как видно из тех же сообщений СМИ, банкиры, у которых отзывают лицензию, начинают играть в «молчанку». В-третьих, я не уверен, что абсолютно всем банкам, занимающимся выплатами, интересна «айтизация».

— Кто придумал разослать письмо клиентам о том, что у вашего партнера – банка «Интеркоммерц» имеются проблемы?

— Решение принимали мы вчетвером – все основатели «Рокетбанка». Тексты писал я – это моя работа как маркетолога. Но самым сложным в той ситуации было принять решение об отправке. Это было дико трудно хотя бы потому, что у нас не было полной информации о ситуации. А «Интеркоммерц» говорил, что у них все в порядке, хотя мы видели, что это не так. И отмалчиваться мы не могли, потому что это было бы нечестно по отношению к нашим клиентам. Грубо говоря, предупредив клиентов, нам пришлось выстрелить себе в ногу, но не в голову. Не все это понимают.

Я не жалею, что мы отправили эти письма. Потому что мы работаем для клиентов. Более того, я уверен, что если бы мы не отправили то первое письмо, выбирались бы из сложившегося «капкана» намного дольше. Несмотря на то, что на счетах «Интеркоммерца» зависли 90% средств наших клиентов — более 350 миллионов рублей (остальные уже были в «Открытии»), уже через месяц нам удалось выпустить новые карты и вернуть клиентов.

— Почему вы изначально отдали предпочтение банку «Интеркоммерц» как эмитенту карт «Рокетбанка»?

— Когда мы выбирали банк-партнер и с кем работать, у нас были презентация, намерение и новая модель на рынке. Еще был опыт сервиса купонов Groupon (проекта, из которого вышли все четыре основателя «Рокетбанка»), но не было банковского опыта. Наши разговоры с банками не складывались по разным причинам. Например, часть банков не понимали, что наш клиент – это наш клиент, а не их, что банк-партнер будет выполнять лишь функцию бэкэнда. И это логично, ведь именно «Рокетбанк» платил за привлечение клиента и за его обслуживание. Кто-то из банков этого не понимал, кто-то считал для себя неприемлемым. Банки не соглашались на схему работы, при которой они не смогут продавать свои продукты нашим клиентам. Некоторые банки говорили нам: «Ребята, вы идете в дебетовый сегмент (выпуск дебетовых карт), но прибылен именно кредитный. На чем вы будете зарабатывать-то?» Кто-то и вовсе хотел сделать нас своим банковским подразделением.

«Интеркоммерц» был одним из тех, кто на тот момент принял все наши условия, готов был попробовать нашу модель, не боялся отсутствия классического бизнес-плана, а также был достаточно большим – входил в сотню по активам и имел неплохую IT-инфраструктуру.

— И в чем в итоге была выгода для банка-партнера при взаимодействии с вами? Ведь обязательства перед вашими клиентами при своем крахе нес он сам – по закону.

— За каждого клиента мы платили «Интеркоммерцу» фиксированную сумму в месяц. Кроме того, в определенный момент мы начали замечать, что на тех же конференциях, куда нас приглашали в качестве спикеров, выступаем неким пиар-инструментом для «Интеркоммерца». Все внимание рынка было приковано к нам.

— Модульбанк, у которого модель бизнеса несколько схожа с вашей, в итоге поглотил банк «Региональный кредит», под которым он начинал работать. Вы вообще не рассматривали такой вариант для себя с тем же банком «Интеркоммерц»?

— На момент отзыва лицензии у банка «Интеркоммерц» в его пассивах мы занимали около 1%. То есть для того, чтобы финансово поглотить «Интеркоммерц», нам бы потребовалось несколько лет. В этом не было практического смысла.

Когда на начальных этапах мы размышляли, что делать дальше: получать лицензию с нуля или покупать банк «без наследственности», нам больше импонировал именно второй вариант. Для полностью мобильной и дистанционной схемы работы нам было логичнее взять банк вообще без «физиков», но с лицензией на привлечение вкладов. Поверьте, это намного проще, чем купить и развивать банк с большим количеством клиентов.

— Как вы считаете, зачем банк «Открытие» купил вас, а не создал, допустим, собственный «Рокетбанк»?

— Мне кажется, на этот вопрос лучше ответит сам банк «Открытие». Но мое мнение: отношение «Открытия» к нам с момента покупки изменилось. Стало понятно, что помимо хороших бизнес-показателей у нас есть совместимость команд. На мой взгляд, было бы логично, чтобы «Рокетбанк» сфокусировался на молодой, продвинутой, инновационной аудитории, а «Открытие» — на более консервативных клиентах. Но решать не нам, а акционеру.

— Какая доля бизнеса банка «Открытие» приходится на «Рокетбанк»?

— 40% новых выдаваемых банком «Открытие» дебетовых карт сегодня – это карты «Рокета».

— Не могу не спросить о Тинькофф Банке, точнее, о его основателе. Как считаете, троллинг вас Олегом Тиньковым помог вам как-то в продвижении?

— Я глубоко уверен в том, что Олег Тиньков никогда о нас не заботился. Но мы смогли грамотно отработать эти кейсы. С другой стороны, с каким бы еще банком Олег Тиньков смог также горячо и продуктивно пообщаться — потроллить друг друга?

— А вообще Олег Тиньков делал вам хотя бы раз официальное предложение о покупке? Ведь однажды он писал о готовности купить «Рокетбанк» за один миллион долларов.

— Нет. И никто из основателей «Рокетбанка» никогда с ним лично по делу не общался.

— В этом году «Рокетбанк» впервые провел на «Розе Хутор» «Рокетснег» (Rocketsnow) — масштабный конкурс для клиентов банка — любителей горнолыжного спорта и сноуборда. Помимо повышения лояльности клиентов и узнавания их потребностей какие цели преследовал проект?

— Цель любого нашего конкурса — развлечь клиентов и привлечь новых. В рамках «Рокетснега» мы давали возможность выиграть десять путевок на Красную Поляну и покататься с прорайдерами из команды «Рокета». Кроме того, мы предлагали всем нашим клиентам скидки до 20% в дружественных нам отелях, ресторанах, точках проката и продажи экипировки на курорт «Роза Хутор». Кстати, мы думаем сделать доставку наших карт на «Розу Хутор». Возможно, уже в следующем лыжном сезоне любой отдыхающий сможет заказать себе карту «Рокетбанка» прямо в гостиницу или даже в ресторан и получить ее через день-два. Пока карточку доставляют в города с населением более полумиллиона человек, но ради «Розы Хутор» сделаем исключение.

«Рокетснег» мы планируем повторить следующей зимой, потому что нам нравится идея объединять профессиональных спортсменов с любителями спорта. Опыт проведения этого конкурса показал, что возможность покататься с профессионалами, чтобы чему-то научиться, мотивировала участников намного больше, чем любые другие материальные призы.

— А вообще за счет «Рокетснега» удалось привлечь много новых клиентов?

— В конкурсе приняли участие более 20 тысяч человек. Это все, кто нажал кнопку «Участвую». Из них более тысячи человек выполняли задания, в том числе приглашали друзей для получения дополнительных баллов. К нам пришло около трех тысяч новых клиентов, и еще сотни тысяч людей просто услышали про «Рокетбанк» благодаря этому конкурсу.

— Сколько у вас всего сейчас клиентов?

— Более 170 тысяч активных клиентов, из которых половина пришли в банк по приглашению друзей. За год по количеству клиентов мы выросли в пять – шесть раз. Вообще у нас есть амбициозный план: за два – три года дорасти до одного миллиона активных клиентов. Примерно в это же время мы хотим выйти на операционную прибыль: сейчас мы только проходим инвестиционную фазу с помощью нашего материнского банка «Открытие».

Мы активно растем и давно перестали ассоциироваться с банком для хипстеров. Наша аудитория — современные, продвинутые люди. Средний возраст наших клиентов – 25–35 лет. Но нам бы хотелось заинтересовать и аудиторию 20–25 лет. Люди этого возраста финансово и технологически очень продвинутые.

Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ,