«Кризис для нас – это правильное время» - «Интервью»

«Новости Банков» Генеральный директор компании Loyalty Partners Vostok, оператора программы лояльности «Малина», Сергей БОРОДИН в интервью Банки.ру рассказал, почему программа потеряла двух крупных партнеров – Райффайзенбанк и «Вымпелком» и за счет чего, несмотря на кризис, удастся достичь прироста «малиновых» клиентов в новом году. – Сколько сейчас компаний-партнеров в программе «Малина»? – Около 100 офлайн- и 200 онлайн-партнеров. Это количество растет с каждым днем, потому что мы активно присоединяем компании из сектора e-commerce. – С кем из банков вы сотрудничаете? – Тинькофф Банк, «Русский Стандарт», Rocketbank и Совкомбанк. Мы постоянно ведем переговоры и с другими банками, но точных договоренностей пока нет. – Вашим партнером долгое время был Райффайзенбанк. Однако в июле этого года банк прекратил прием заявок на выпуск кредитных карт в рамках совместного кобрендингового проекта. Почему ваше сотрудничество было прекращено? – На самом деле «Райффайзен» до сих пор остается нашим партнером. И он будет партнером до тех пор, пока из нашего портфеля не выйдут до окончания срока действия все кобрендовые карточки с ним, которые есть. Новые карты Райффайзенбанк больше выпускать не будет. С 2007 по 2010 год он находился у нас на эксклюзивной основе как единственный банк-партнер. Но эксклюзивность в банковском секторе для программ лояльности – нерабочая модель из-за того, что банков слишком много. – Почему же все-таки было принято решение завершить сотрудничество с «Райффайзеном»? – Решение принял сам «Райффайзен». Для меня это решение, если честно, неочевидно. Сам банк объясняет его тем, что у него есть расходы, которые он несет по каждому кобренду (например, в бэк-офисе должны быть настроены определенные выгрузки информации, должен быть выделен специальный персонал), и эти расходы не всегда окупаются. По нашим подсчетам, мы создавали хороший торговый оборот по картам банка – деньги с наших кобрендовых карт не снимались, а использовались для оплаты товаров и услуг. Кроме того, насколько я знаю, Райффайзенбанк планировал сосредоточиться на единой кобрендовой карте. – По вашим оценкам, сколько стоит для банка запуск собственной программы лояльности? – Самая основная статья расходов – технологическая платформа, которую он выберет. Если брать серьезную платформу – например, промышленную платформу Siebel, как у нас, – это будет достаточно дорогостоящая «игрушка». Стоить она может несколько десятков миллионов долларов США – в зависимости от того, какое количество участников сразу собирается подключить запускающая ее компания. Потому что очень часто большие промышленные решения лицензируются на уровне активных участников, на уровне планового количества счетов. Хорошая программа лояльности с хорошим запасом участников, в принципе, обойдется банку в 5–6 миллионов долларов США. – С конца сентября из вашей программы также вышел «Вымпелком» (бренд «Билайн»). Будете ли вы работать с другими сотовыми операторами? – «Вымпелком» собирается развивать собственную программу лояльности. Такие мысли у компании есть уже несколько лет. Разумеется, на текущий момент мы общаемся насчет сотрудничества с сотовыми операторами. Скорее всего, это будет эксклюзивное сотрудничество, то есть только с одним партнером, потому что рынок телекома как раз консолидирован. Здесь имеет смысл «брать» одного из четырех крупнейших операторов и «бороться» против оставшихся трех. Услуга у всех одинаковая – предоставление связи. Вопрос в качестве. Сам бренд сейчас не так важен потребителю, особенно после того, как абонентам разрешили «переводить» свой номер от одного оператора к другому; главное, чтобы связь была хорошая и стоимость предоставляемых услуг адекватная. – Вы считаете, что компании нецелесообразно иметь одновременно собственную и стороннюю программу лояльности? Это не может быть выгодно? – Это зависит от модели программы. Есть коалиционные программы, как мы, – программы, где «под зонтиком» собраны нескольких партнеров, у которых можно накапливать баллы и расплачиваться ими. В этом случае у клиента гораздо выше скорость накопления баллов одного типа, но такие программы подходят не всем нашим партнерам. Кому-то выгоднее делать stand alone, самим работать с собственными клиентами. Конечно, коалиция – изначально более выгодная история, но с ней нужно работать постоянно, чтобы клиенты ежедневно совершали покупки. Чтобы в коалиции участвовать, надо сломать барьеры и воспринять такую программу как свою. – А для кого из ваших партнеров «Малина» стала своей? – Из всех партнеров мы лучше всего работаем с сетью автозаправочных станций BP. Они всегда воспринимали «Малину» как собственную программу лояльности в России. – Как вы определяете, что программа стала для партнера своей, а не «одной из»? – У нас есть модель расчета эффективности. Поскольку каждый раз, когда вы делаете покупку по карте «Малина», вы идентифицируете себя, мы можем четко проследить, изменилось ли ваше поведение. Отреагировали вы на акцию или нет. Исходя из этого, мы можем просчитать прибыль, которую принесли той или иной компании. Те, кто работает с нами давно и постоянно, кто уже сам предлагает запустить какие-то совместные акции, – именно по ним мы понимаем, что стали «своими». – Сколько сейчас эмитировано карт «Малина»? – На текущий момент нами выпущено более 6 миллионов карт. При этом общая эмиссия именно банковских карт составляет порядка 300 тысяч штук, остальные – просто бонусные карты, включая виртуальные мобильные. Половиной наших карт клиенты пользуются как минимум раз в год. Всего у нас открыто около 4 миллионов счетов, 2,5 миллиона из них активны. К одному счету может быть выпущено несколько карт. Изначально, когда «Малина» запускалась, она позиционировалась как семейная программа лояльности. Поэтому к одному счету сразу выдавались две карты. Так было три года подряд. Потом мы отошли от этой практики. – Не планируете увеличивать долю банковских карт «Малина»? Например, чтобы каждая третья карта была платежной? – Возможно, да. У нас есть определенное предложение банкам. Но для этого нужно, чтобы банк-партнер был готов пойти на значительную эмиссию наших карт в своем портфеле. И нужно, чтобы эти карты действительно работали, чтобы клиенты ими расплачивались. Сейчас вообще идет слишком много разговоров о том, что карта лояльности должна быть платежной. Я думаю, что подобная идея в итоге «схлопнется» на смартфонах. На пластике – вряд ли. – На сколько в среднем ежегодно прирастает количество карт в программе «Малина»? – Каждый год по-разному. Когда мы активно продвигали нашу виртуальную мобильную карту, прирост составил 680 тысяч карт в год, это было в 2013 году. В следующем году также ожидаем 600–700 тысяч карт, так как «перезапустили» наш раздел «Аптеки». У нас в программе аптеки раньше были представлены только сетью «36.6». Эту группу компаний купила Ave Group, усилив участие в программе всеми своими точками, а это «Горздрав», «Старый лекарь», аптеки Ave. Таким образом, количество аптечных точек, участвующих в программе, возросло с 200 до тысячи. – Какие партнеры программы наиболее востребованы у ваших клиентов? – Раньше наибольшее количество трансакций по картам у нас проходило через «Билайн». Это происходило из-за того, что каждый разговор считался за одну трансакцию, а таких разговоров в день может быть много. С точки зрения активных участников программы, наверное, сейчас их больше всего обслуживается в сети автозаправочных станций BP. Заправки и аптеки в этом плане будут делить между собой первое и второе место из-за большого количества точек продаж, где они активно эмитируют новые карты. – У «Малины» есть несколько собственных проектов – «Малина такси», «Малина Авиа», «Малина tours», «Малина Cars» и «Малина билет». В чем их суть? – Почему мы начали заниматься собственными проектами, брендами? Возьмем пример такси. Это сейчас много разных служб, причем на этом рынке выделяются заметные лидеры. А раньше это был достаточно разрозненный рынок. И когда мы искали оператора, с которым могли бы сотрудничать в этой сфере, поняли, что нам нет смысла продвигать какой-то отдельный бренд. Поэтому решили создать собственный бренд «Малина такси», под которым будет работать один из операторов. Это было еще до появления таких гигантов, как «Яндекс.Такси», GetTaxi. – А с микрофинансовыми организациями не планируете сотрудничать? – Не знаю. Когда они только начали работать в России, у меня была идея посотрудничать с ними, но эта территория слишком непонятная. МФО – это территория, где нет кайфа, нет счастья, туда бегут от безысходности. Скорее всего, мы не будем с ними работать. – Отмечаете ли вы, что программам лояльности стало сложнее «жить» на российском рынке с приходом очередного кризиса? – Интерес к программам лояльности в кризисные времена традиционно повышается. У компаний нет бюджетов для рекламы на радио и телевидении, а с людьми нужно общаться, заботиться о своей клиентской базе. И тогда на помощь приходят программы лояльности. Вообще, кризис для нас – это правильное время, когда компании меньше денег тратят на ATL-рекламу (рекламные щиты, видеоролики) и больше – на BTL-рекламу, направленную на персональное взаимодействие с клиентом. Беседовала Анна ДУБРОВСКАЯ,