Мирча Михаэску: «Банку нужно создать хороший интерфейс» - «Интервью»

Трудно быть инновационным банком, имея 10 млн клиентов. Мирча МИХАЭСКУ, директор центра технологических исследований Сбербанка, рассказал «Банковскому обозрению», как он организует процесс отбора инноваций для крупнейшего финансового института страны.

— Насколько велик центр технологических исследований Сбербанка и какими компетенциями и обязанностями обладают его сотрудники?

— Сегодня в команде 15 человек, не считая меня и моего ассистента. Большинство из них были наняты как менеджеры проектов, но на самом деле каждый из них — еще и технологический лидер. Они должны не только управлять графиком проекта и распределением ресурсов, но и понимать предметную область, знать различных игроков рынка — как маленькие, так и большие компании, понимать их технологии. Более того, их задача — создать технологическое решение для определенных сценариев использования в банке. Итак, они должны знать бизнес, знать технологии и уметь управлять проектами.

Каждый из моих сотрудников закреплен за одной из областей. Например, один из них управляет инициативами big data, которые связаны со сбором данных, их обработкой, визуализацией. Этот человек работает со множеством компаний, которые занимаются этим. Но он также взаимодействует с бизнес-департаментами, которым могут быть потенциально интересны технологии big data, такими как маркетинг, управление кредитными рисками.

— Как вы искали таких разносторонних сотрудников?

— Искали, в основном, через рекрутинговые агентства. Это было очень непросто — я провел собеседования с более чем сотней соискателей. В основном, это люди из IT-компаний или смежных областей, таких как телеком. Но 15 человек явно недостаточно, и я надеюсь, что в следующем году их количество увеличится более чем вдвое. Существует правило, и я проверял это на практике много раз, — нельзя нанять сразу сто человек. Команда должна расти органично, потому что нужно развить определенную культуру, и людям нужно время, чтобы понять ее. Таковы законы человеческого разума.

— Сбербанк много говорит об инновациях. Конечно, мы видим плоды работы банка над новым имиджем: новые отделения и так далее. Но применяется ли в бизнесе что-то, что действительно можно назвать инновацией? Ведь инновации могут быть двух типов: что-то действительно новое и использование того, что кто-то уже придумал и внедрил ранее. В России пока, к сожалению, больше практикуется второй вариант.

— Существует множество заблуждений по поводу того, что такое инновации. Есть четкое разделение между изобретением и инновацией. Изобретение — это что-то, чего не делал никто ранее. Полезное или нет. Можно сделать что-то абсолютно новое, но никто не будет это использовать. Инновации же — это нечто, отличное от того, что делалось ранее, и это нечто должно оказывать влияние на бизнес. Это всегда контекст. Если вы решили делать зарядку, есть множество людей, которые уже это делают, но для вашей жизни это — инновация. Если в России может быть полезно что-то, что уже делалось десять лет назад в Австрии, для России это — инновация.

В банке очень много областей, в которых можно внедрять инновации, и улучшения не всегда на поверхности. Можно изменить способ управления инфраструктурой, и затраты на IT упадут на сто миллионов долларов. Нельзя сказать, что это не оказывает влияние на бизнес. Но, конечно, клиентам более видны инновации в бизнес-процессах. К примеру, если вместо того, чтобы выдавать кредит за три дня — делать это за 30 миллисекунд.

Поэтому я считаю, что распространенное убеждение, что инноватор должен быть первым, уникальным, и должен изобретать — это заблуждение. Все это хорошо, но вовсе не обязательно. iPhone стал вторым по успешности продуктом в мире (первым был «кубик Рубика»). Был ли он первым или уникальным смартфоном? Нет. В нем просто появились некоторые преимущества. iPod принес Apple миллиарды, но когда он только появился, в Wall Street Journal на первый странице была опубликована статья, в которой говорилось: это глупая идея, на рынке есть уже 230 MP3-плееров. Это доказывает: чтобы быть инновационным, не обязательно быть первым, уникальным, и что-то изобретать.

— Инновационный центр Сбербанка существует уже более года. Что за это время сделано?

— Хорошо, что вы спросили (улыбается). Вот список всех проектов (показывает два листа бумаги, заполненных названиями проектов, напечатанных мелким шрифтом). Не о каждом из них я могу говорить, но, вот, к примеру, мы запустили «пилот» технологии, позволяющей изменить веб-сайт и онлайн-банк Сбербанка. Она позволит нам преобразовать дизайн сайта с использованием компонентов — так называемых виджетов. Да, некоторые банки уже используют такую технологию, но надо понимать, что Сбербанк — это очень большой банк. В нем работает 250 тыс. человек. И изменяться нам далеко не так же просто, как маленькой организации. Нельзя запустить в продуктивную эксплуатацию без должного тестирования что-либо, когда нужно поддерживать 10 млн клиентов. Поэтому, хотя моя команда завершила работу над новой технологией еще шесть месяцев назад, продуктивная команда до сих пор тестирует ее, и, я надеюсь, в 2013 году Сбербанк будет эту технологию использовать. И тогда мы будем самым крупным банком, внедрившим эту платформу.

Кроме того, например, у нас ведутся три «пилота» по использованию технологии NFC, но она до сих пор не используется только потому что мы до сих пор не знаем, что будет с этой технологией, да и вряд ли кто-либо в мире знает.

В итоге, мы не обязательно внедряем инновацию в продуктивную эксплуатацию, но мы выполняем очень важную для банка функцию — проводим эксперименты со многими технологиями, что существенно снижает риски банка. Нельзя просто увидеть что-то и сказать: «Давайте сделаем на это ставку». Для нас такие ставки могут обойтись слишком дорого. Если Сбербанк внедряет что-то, из-за его объемов это стоит миллионы долларов.

— То есть ваша роль — потратив минимальное количество денег и человекочасов, создать для банка бизнес-кейс по использованию определенной технологии?

— Именно так. Проекты в моем списке разделены на несколько категорий. Первая — только исследование, без проекта. В ней 17 различных технологий, которые мы рассмотрели, и решили ничего с ними не делать. Во второй — шесть технологий, для которых, как мы выяснили, еще просто не пришло время. И еще восемь, которые мы рекомендовали к внедрению, но наши бизнес-партнеры не увидели для них бизнес-кейсов. Шесть технологий мы внесли в список, но решили не делать в этом году, оставив их на 2013-й — это хорошие технологии, по которым уже есть бизнес-кейсы. Девять проектов идут прямо сейчас, и десять проектов мы завершили в этом году.
Пример завершенных в этом году внедрений — система отслеживания упоминаний Сбербанка в Интернете. Еще один успешный «пилот» — система управления персональными финансами. PFM-система хороша тем, что мотивирует людей использовать электронные транзакции, потому что, расплачиваясь наличными, они не смогут отслеживать эти траты или вынуждены будут вносить их вручную. И снова — хотя технология доказала применимость, запустим мы ее только в 2013 году. Сейчас проводится тендер по выбору системы.

— У Сбербанка ведь есть еще и венчурный фонд. Насколько плотно вы взаимодействуете с ним?

— Мы работаем рука об руку, решая одну задачу. Чтобы выжить, финансовый институт должен быть инновационым. Большинство инноваций, особенно технологических, приходят из стартапов. Ведь «большая шестерка» IT-отрасли растет, постоянно покупая небольшие компании. Я, в свое время, попал в IBM именно поэтому.

Однако, чтобы снизить риски, необходимо проверять технологии. Поэтому мы тестируем их, пробуем применить, и, если это получается, готовы делать стратегические инвестиции — компания получает от нас хороший отзыв, прибыль и инвестиции, которые помогают ей выжить — 2, 3, 5 млн долларов — чтобы они могли расти, привлекать больше клиентов.

— Вы действительно верите, что в России могут появиться успешные финансовые стартапы?

— Мы еще не делали никаких инвестиций, но у нас уже сформирована некоторая «воронка» стартапов для отбора. Отбор не ограничен только российскими стартапами, мы ищем их по всему миру, в различных стартап-инкубаторах. Сейчас нашу «воронку» можно назвать довольно «здоровой» — в ней 25—30 стартапов со всего света.

— Каким должен быть стартап, чтобы заинтересовать Сбербанк?

— Это очень просто. Во-первых, у них уже должен быть продукт. Мы не работаем с концепциями. У компании должна быть хотя бы пара клиентов, причем не страшно, если эти клиенты еще не работают с продуктом, а лишь тестируют его в «пилоте». Мы не хотим быть единственным клиентом. Нужна проверка со стороны двух, трех, пяти банков.

— Можете привести пример такой компании?

— Та самая компания, интернет-платформу которой мы внедряем — хороший пример.

— Но разве ее можно назвать стартапом?

— Вполне. Это небольшая компания. Я думаю, стоит определиться с тем, что такое стартап. Это не обязательно два человека, у которых есть идея и 50 тыс. долларов. Для нас стартап — это частная компания в стадии роста. Мы не делаем «посевных» инвестиций. Каждую неделю я вижу множество предложений. Но когда я спрашиваю: «Есть ли у вас продукт?», то получаю ответ: «Нет, но у меня есть отличная идея». Прекрасно, но мы не из тех инвесторов.

— Недавно вы побывали на конференции SIBOS, которую проводит «инноваторское» подразделение SWIFT под названием Innotribe. Что общего с инновациями у такой, казалось бы, консервативной организации как SWIFT?

-В Innotribe входит около 20 человек из самых крупных глобальных банков, включая и меня, как представителя Сбербанка. В ней также есть члены из венчурных фондов и консалтинговых компаний. Деятельность Innotribe сейчас подразделяется на две основные инициативы. Первая — совместная работа банков над решением некоторых общих проблем (чем занимается и сам SWIFT). Один из таких проектов, к примеру, называется Digital assets greed, и ставит своей целью определение стандартов, позволяющих банковским клиентам хранить все их персональные данные в одном централизованном хранилище со стандартизированными интерфейсами.

Вторая инициатива Innotribe — организация соревнований стартапов под названием Startup Challendge, глобальным спонсором которого является Сбербанк. В этом году проводилось четыре таких мероприятия. Я и моя команда просмотрели презентации более чем 500 компаний — стартапов со всего света, разрабатывающих технологии для финансовых услуг. Это дает нам очень хорошее представление о том, что происходит в мире, потому что первое мероприятие проходило в Азии, второе — в Северной Америке, третье — в Белфасте, в Северной Ирландии, и вот последнее — в Японии.

— То, что вы называете digital asset greed, в России, похоже, пытаются сделать в рамках проекта УЭК, реализация которого возложена на Сбербанк?

— Да, именно так. Поэтому мы не участвуем в этой инициативе Innotribe, только наблюдаем за ней.

— Вы как-то сказали, что основной инновацией для банков в ближайшем будущем должен стать как раз переход digital, то есть в цифровую среду. Что именно вы под этим имеете в виду?

— Избавление от бумаги. Электронный документооборот решает лишь одну из частей этой задачи. Нужно рассматривать процесс за процессом, и, если в каком-то из них есть бумага, — от нее нужно избавляться. Прежде всего, нужно избавиться от бумаги во взаимоотношениях с клиентом. Мы вынуждены всюду носить с собой паспорт, делать в отделении его копию и т. д. Очень многое делается на бумаге.

— Но как банк может избавиться от бумаги, если по закону ее необходимо использовать?

— Эти законы должны быть приведены в соответствие с реалиями 21 века. Ведение счетов на бумаге было изобретено еще в 19 веке. С тех пор прошло более 200 лет, и технология должна измениться. Я не знаю, с помощью каких механизмов изменить законы, но очевидно, что банки, да и любые крупные организации, включая государственные, просто не могут дальше работать на бумаге, поскольку в цифровом виде все происходит гораздо более быстро и гибко. Только так можно адаптироваться к изменяющейся среде. Я думаю, через 5—10 лет отказ от бумаги будет возможен.

И, конечно, «социальность», «мобильность», «облака» и «большие данные» — все это повысит объем цифровых данных, создаст возможности перехода в цифровую среду. Но организации должны четко понимать, к чему они хотят прийти.

— Как вы думаете, прав ли Бретт Кинг в своем утверждении, что главным интерфейсом банкинга станет мобильный телефон, а сами банки превратятся, в итоге, в «трубу», проводящую транзакции?

— Нет сомнений, что банковская модель бизнеса меняется. Однако до сих пор открываются банки, делающие ставки на сети отделений — например, Metro Bank в Великобритании. Есть множество исследований, доказывающих, что доверие людей к банку, у которого есть отделения, значительно выше. К примеру, я являюсь клиентом банка ING Direct в Канаде, который несколько лет работал только онлайн. В какой-то момент банк открыл несколько отделений, чтобы доказать, что он настоящий, и клиентская база немедленно стала расти.

Да, отделения сейчас трансформируются, многие банки делают их похожими на кафе, на магазин. Я видел два отделения разных банков на углу улицы в Нью-Йорке. Одно из них как раз было сделано в виде кафе, и там было около двадцати человек, которые сидели, разговаривали. Я не знаю, были ли разговоры этих людей связаны с банком — я не слушал — но, по крайней мере, они там были. В то же время в соседнем отделении было пусто как в музее в понедельник утром.

Я уважаю попытки Бретта Кинга взглянуть на банкинг по-новому, и видел много людей, показывающих мобильный телефон со словами: «Вот банковское отделение будущего!». Я и сам делал то же. Но банкинг — это непростой бизнес. И его нужно регулировать. Когда я рассказываю моим коллегам из Великобритании, что делают некоторые из российских финансовых стартапов, они удивляются — в другой стране это было бы нелегальным. К примеру, бизнес по сбору денег.
По этим причинам Сбербанк не может быть первым в таких инициативах. Мы слишком велики, чтобы делать ставку на какие-то идеи, которые могут оказаться неправильными.

— Но в целом вы согласны с тезисом «банки должны измениться или умереть»?

— Я думаю, да. Потому что многое меняется вокруг нас, хотим мы того или нет. Пример не из банковской отрасли — многие слышали о технологии 3D-печати, которая позволяет создавать детали и даже дома без участия человека, по заранее заданной модели. Это окажет существенное влияние на мир. Многие люди, знающие, как управлять станками, останутся без работы. Надо будет с этим что-то делать.

В банковской отрасли идея, что телефон может стать средством управления счетом, несомненно, изменит многое — банкам придется предоставить людям этот интерфейс. В противном случае они не исчезнут, но отойдут на второй план, станут коммунальной услугой. И это уже происходит. Ведь деятельность PayPal, к примеру, нельзя назвать платежами. Настоящий платеж — это то, что делает SWIFT, когда переводит деньги из одного банка в другой. В то же время, такие компании как PayPal, вкладывая очень мало, забирают себе наиболее прибыльную часть банковского бизнеса. Поэтому банки должны научиться создавать такие интерфейсы, иначе им останется лишь самая затратная и малоприбыльная часть бизнеса. У меня уже есть электронный кошелек — это мой счет в банке, и мне не нужен какой-либо кошелек-посредник. Банку нужно лишь создать хороший интерфейс, и этим мы тоже занимаемся.

— Почему, например, Сбербанк до сих пор не предложил малому бизнесу мобильный терминал, который уже стал вполне известным на рынке продуктом?

— Как я уже говорил — все требует времени. Мы присматриваемся к таким устройствам довольно давно, протестировали продукты уже 9—10 компаний, так что я, возможно, знаю о них больше, чем те банки, которые их уже продают. Сбербанк — это вызывающий наибольшее доверие банковский бренд в России. Уходят годы на то, чтобы завоевать доверие, а потерять его можно за день. Так что, да, мобильный терминал у нас будет, этот проект есть в моем списке, но нам нужно отобрать из нескольких продуктов лучший и протестировать его.

— Многие банки считают инновации игрушками и не выделяют на них бюджет. Насколько велик инновационный бюджет Сбербанка?

— Инновации банкам определенно нужны — именно по этой причине я здесь. У Сбербанка есть стратегия в области инноваций и выделен бюджет на ее реализацию. Он входит в IT-бюджет, и составляет менее 1% от него, то есть несколько сотен миллионов рублей. Но это бюджет именно на эксперименты. Как только начинается стадия рабочего проекта, деньги на него выделяются уже из «большого» IT-бюджета.

— Как перестать просто говорить об инновациях, и начать действительно извлекать из них пользу? Как построить инновационную стратегию?

— Мы смотрим на различные источники идей: предложения наших сотрудников, происходящее на рынке, действия других банков, соревнования стартапов, предложения наших партнеров. Затем мы формируем «воронку». Если идея нам интересна, мы исследуем ее, строим концепцию. Обычно я даю на это не более двух недель.

Есть две основные характеристики идеи. Во-первых, она должна быть технологической инновацией, что определяется соответствием хотя бы 8 из принятых нами 12 критериев. Во-вторых, мы должны видеть в ней потенциальную пользу для бизнеса. На уровне исследования мы не проводим формального расчета возврата инвестиций — это плохая практика, поскольку обычно убивает инновацию. ROI считается только когда делаются большие ставки. В итоге, если мы решаем, что идея достаточно хороша и в ней есть потенциальная польза для бизнеса, то мы готовы вложить в нее, скажем, 50 или 150 тыс. долларов. Но не больше.

— Кто определяет полезность идеи для бизнеса?

— Обычно это главы бизнес-направлений — например, карточного бизнеса или онлайн-банкинга. Все они — наши партнеры, и мы с ними постоянно взаимодействуем.

— А на каком этапе вы советуетесь с CIO, Виктором Орловским?

— Я иду к нему уже после того, как у нас появляется концепция. Поскольку это его бюджет.

— Какова его функция? Он должен решить, встраивается ли решение в существующую IT-архитектуру?

— Нет, архитектурные аспекты мы обсуждаем с IT-архитекторами еще до этого. CIO просто должен знать о том, что происходит.

— И после этого вы начинаете проект?

— Да, в проекте мы должны купить какое-то оборудование, заплатить разработчикам, построить интерфейсы и протестировать все это. Раньше я называл эту стадию «пилотом», но затем стал избегать этого термина, поскольку он неоднозначен. Мне нравится слово «эксперимент», но люди не всегда реагируют на него хорошо, поскольку в их сознании это связано с химией и взрывами. Можно назвать это «предпилотом» — неважно. Что действительно важно — мы работаем с настоящей технологией, а не просто листаем брошюру или просматриваем демонстрацию. Это программа, которая инсталлирована в телефон, на сервер или на чип, это произведенный платеж и т. д. Эта стадия может длиться несколько месяцев, но не более полугода.

— Вы тестируете технологию на сотрудниках Сбербанка?

— Да, все сотрудники Сбербанка — это его клиенты. Но в первую очередь технологию проверяют на себе и своих семьях сотрудники нашего департамента, чтобы снизить технологические риски.

— Как технология попадает в продуктивную эксплуатацию?

— Моя команда пишет рекомендацию. Из десяти «предпилотов» провалились только два. Один — потому что мы решили, что технология недостаточно хороша, другой — поскольку мы поняли, что он решает только часть задачи, и теперь ищем комплексное решение. Остальные восемь мы рекомендовали к внедрению, из них четыре уже внедряются.

— Какая часть ваших проектов должна быть успешной, чтобы бизнес не решил, что вы просто теряете деньги?

— Я думаю, основываясь на своем опыте, что хороший показатель — 50%. Потому что если все 100% проектов будут успешными, это означает, что мы выбираем недостаточно новые технологии. Полезность новых технологий можно проверить только на практике, если ее можно предсказать — это не R&D, не эксперимент.

— В перспективе какого времени проект должен принести выгоду?

— От 6 месяцев до двух лет с начала эксплуатации.

— Но ведь существуют некоторые тенденции, и если не последовать за ними сейчас, через три-пять лет будет поздно.

— Это хороший довод. Есть некоторые технологии, такие как big data, внедрение которых занимает годы. Вот почему мы начинаем проект в этой области уже сейчас- даже если мы пока не знаем, как будем это использовать, нужно создать возможности, изучить технологии, обучить людей, чтобы понемногу получать от этого пользу.

— Поскольку Hadoop — это свободное ПО, для экспериментов с big data вам, наверное, нужны только люди. Сколько человек вы готовы задействовать в таком проекте?

— Действительно, Hadoop позволяет не тратиться на лицензии, и в следующем году восемь человек в моей команде будут заниматься только big data. Мы начали в этом году, и силами двух человек уже строим наш первый Hadoop-кластер. Но мы привлекаем и внешних консультантов, чтобы несколько ускорить процесс. Это лидирующая в области применения «больших данных» компания из США. Уже сейчас у нас ведется около десяти проектов с использованием технологий big data, которые могут быть потенциально полезны бизнесу.

— От следующего года ждут банковских проектов, связанных с соцсетями, что бы под этим не подразумевалось. Что делает в этом направлении Сбербанк?

— Действительно, так называемая «социальность» может означать многое. Сбербанк планирует несколько проектов в этой сфере. Например, с помощью соцсетей люди смогут искать наши банкоматы и отделения. Кроме того, мы создадим краудсорсинговую платформу в соцсетях, где можно будет обсудить работу отделений и т. д. В том же приложении появится интерфейс для разговора с оператором, основанный на функциональности Facebook-чата. Некоторые банки называют это «виртуальным отделением».

Кстати, наша новая «дочка», турецкий Deniz Bank, недавно получила в Вашингтоне награду как лучший Facebook-банк. Это полноценный банк в соцсети, хотя платеж, в итоге, производится в онлайн-банке. И мы сейчас тоже думаем о внедрении такой функциональности. В любом случае, это не быстрый процесс, поскольку, опять же, речь идет о 10 млн клиентов.

Беседовал Игорь КОСТЫЛЕВ