Глава Нордеа банка Михаил Поляков — о работе в России

Почему потребительское кредитование в России не является хорошим бизнесом и не станет им в ближайшем будущем, а также чем российская розница отличается от скандинавской, председатель правления Нордеа банка рассказал корреспонденту «Новости Банков» Максиму Буйлову.

Группа «Нордеа» в России отказалась от розницы, от малого и среднего бизнеса и оставила только крупнейших клиентов. Вы сворачиваете работу здесь?

— Нет, это абсолютно не так. Мы просто избавляемся от лишнего веса. Предпочитаем быть в хорошей спортивной форме, а не большими и упитанными. Как показывает история, объем не всегда признак здоровья.

Что касается розницы, то мы ее очень эффективно и удачно продали.

Чтобы полноценно заниматься розничным бизнесом, нужны колоссальные инвестиции, понимание рынка и, что самое важное, амбиции, желание и видение, чего же мы хотим добиться. Я с уважением отношусь к моим коллегам, которые работают в рознице, и к крупным банкам, и к небольшим нишевым банкам. Но у каждого своя история, у нас она своя.

И в вашу историю розница перестала вписываться?

— Нам неинтересно быть в середине рейтинга розничных банков. Если ты не на пьедестале, то нечем гордиться. Про розничный бизнес очень похоже: если ты не можешь делать что-то большое, красивое и серьезное, зарабатывать на этом огромное количество денег, то зачем тогда этим заниматься?

Чтобы зарабатывать на этом просто большое количество денег. Это же не спорт, это бизнес — зарабатывание денег.

— Я с вами абсолютно согласен. Но в рознице проблема как раз с зарабатыванием денег. Мы очень внимательно смотрели за рынком и изучали модели розничного бизнеса, очищенные от корпоративного.

Выясняются интересные вещи: подавляющее большинство банков, которые рассказывают о больших прибылях в рознице, очень творчески подходят к тому, как они считают расходы.

Если посчитать затраты только на розницу, а потом на корпоративный бизнес, на инвестиционный бизнес и сопоставить с доходами по каждому сегменту, картинка получится совсем не такая прекрасная. Конечно, хорошо рассказывать, как розница зарабатывает банку сотни миллионов долларов, какой это крутой, замечательный бизнес. Но совсем не интересно рассказывать, сколько стоит поддерживать сеть отделений, IT, огромное количество персонала и т. д. Об этом мало кто говорит. Если мы посмотрим на классический банк, розница сейчас либо убыточна, либо в нулях.

А десять лет назад?

— И десять лет назад была приблизительно такая же история. Были сделаны огромные инвестиции и у всех были разделены бюджеты — инвестиционный и оперативный. Многие банки рассказывали, как у них выглядит операционный бюджет, но никто не говорил, как выглядит инвестиционный бюджет, потому что его окупаемость рассчитывалась лет на десять.

Вы считаете, что розница в России — это в принципе не бизнес или что сейчас это не бизнес?

— Очень хороший бизнес в России для определенного количества банков.

Но вы же сейчас только что рассказывали, как они творчески подходят к отчетам о прибылях…

— Сбербанк и другие крупные банки, обладающие колоссальной сетью, уже построили необходимый базис, чтобы сформировать на нем доходный и интересный розничный бизнес. У них крупнейшая клиентская база и эффект масштаба. Есть нишевые проекты: «Тинькофф», например, тоже хороший бизнес.

Но розница в России — это бизнес, который даже у успешного банка за два-три квартала может развернуться от огромного плюса до колоссальных убытков.

Для нас стабильность — это часть скандинавской ментальности, и постоянный положительный результат намного важнее, чем такие качели: сегодня мы заработали плюс 200%, а завтра — минус 600%.

На решение продать розничный бизнес повлияли санкции?

— Нет, абсолютно. Мы продали розницу, потому что это не тот бизнес, которым мы хотим заниматься в России.

В принципе?

— Я не буду говорить «никогда», но я не вижу, честно говоря, в ближайшей перспективе условий, при которых мы захотели бы вернуться на этот рынок. У нас были четкие понятные причины, почему мы приняли это решение: первая — это размер инвестиций и уровень конкуренции, вторая — это качество риска и волатильность этого риска, третья — это текущий объем бизнеса и наше понимание того, как он может выглядеть в динамике.

Два раза — в 2008–2009 годах, когда случился прошлый кризис, и в 2014–2015 годах, когда случились серьезные колебания,— мы сталкивались с ситуацией, в которой нам становилось сложно оценить финансовое состояние клиентов.

Мы понимаем, как выглядит физическое лицо сейчас, но невозможно оценить, как изменится его финансовое положение даже в краткосрочной перспективе.

Те менеджеры, которых мы считали хорошей клиентской базой, в случае потери работы будут ли в состоянии трудоустроиться и получать какой-то доход или на ближайшие два-три года это безработные с большим объемом долга? Все справки, НДФЛ и т. д.— это ретроспектива. Я очень хорошо помню нашу дискуссию в 2008 году, когда мы в какой-то момент нажали красную кнопку и сказали, что мы временно новых розничных кредитов не выдаем и разморозим тогда, когда будем лучше понимать рынок. У нас была очень жесткая дискуссия по этому поводу.

После того кризиса мы решили отказаться от потребкредитов и автокредитов. Мы сосредоточились на ипотеке и делали ее качественно, именно поэтому нам и удалось эффективно продать тот портфель.

Но этот сегмент зарабатывал деньги?

— Конечно, ипотека всегда была доходной, просто зарабатывала значительно меньше в сравнении с корпоративным бизнесом. То есть в объеме весила много, а в доходах не сопоставима вообще никак: 99% доходов — это корпоративный бизнес.

«Если сравнивать с Европой и Америкой, то российский рынок очень сильно отстает»

Нерентабельная розница для вашего банка — это только российская специфика?

— Наша розница никогда не была нерентабельной, просто она, как я уже сказал, зарабатывала меньше, чем корпоративный бизнес. А в Скандинавии розница, напротив, больше, чем корпоративный бизнес, группа лидирует на скандинавском розничном рынке. Там мы работаем с «физиками» 200 лет, у нас огромная клиентская база, сеть, социальная ответственность. И, к слову, могу сказать, что группа сейчас очень активно переходит в онлайн. Перед нами, как и перед всеми, стоит очень большая проблема, связанная с расходами на сеть. Мы инвестируем в IT огромные деньги.

То есть там вы вынуждены этим заниматься из-за социальной ответственности или там это приносит огромные деньги?

— Там это прибыльный бизнес. Это другой рынок. Там деньги традиционно зарабатываются не так, как в России. Отличия в структуре доходов, в том, как и за что платят физические лица, в количестве транзакций, которые приносят доход. Там же практически все идет онлайн, наличных намного меньше, чем здесь. Пенсионные программы, управление активами, все, что с этим связано,— в нашей стране это все в зачаточном состоянии. Если сравнивать с Европой и Америкой, то российский рынок очень сильно отстает.

Там ребенок с рождения уже клиент банка, и так до смерти, когда банк помогает оперировать наследством и работает уже со следующим поколением.

Это целая история, которая приносит большие деньги, а у нас в России этого, к сожалению, пока нет.

А наша слабая связь с банками с чем связана, на ваш взгляд?

— У нас уровень благосостояния, безусловно, ниже, кроме того, у нас другая культура. В России сберегают совсем по-другому, уровень безналичных платежей значительно ниже. Скандинавия — лидер в этом вопросе, они самые прогрессивные, даже если сравнивать с остальной Европой. Уровень операций с наличными там очень невысок, а банки зарабатывают на безналичных платежах.

Какое место в бизнесе группы «Нордеа» занимает российский банк?

— Российский рынок для «Нордеа» — один из стратегических рынков, на котором группа присутствует и собирается оставаться. Ведь группа пришла в Россию не вчера: «Нордеа» была одним из учредителей Международного московского банка с лицензией №1 еще в 1989 году.

Обозначать присутствие или активно работать?

— Мы входим в блок корпоративного бизнеса группы. Если смотреть на группу в целом, доля российского бизнеса незначительна и в капитале, и в доходах, и в объеме активов. Потому что существует огромная розница, огромный бизнес по управлению благосостоянием, есть блок по работе со средним и малым бизнесом. Если же рассматривать нашу долю в блоке крупного корпоративного бизнеса, то она существенная. Даже несмотря на то, что наши объемы за последние несколько лет снизились, наши процентные доходы в структуре доходов блока составляют более 20%. Но сам корпоративный блок заметно меньше ритейла, он сопоставим с блоком по работе с малым и средним бизнесом. У группы вообще хорошая диверсификация.

«Расстаемся с большим количеством средних компаний просто потому, что мы для них недостаточно комфортный банк»

Сконцентрировавшись в России на крупном корпоративном бизнесе, вы зависите от того, как он будет чувствовать себя.

— Отчасти. Наш целевой клиентский сегмент состоит из крупных и крупнейших российских корпораций, международных компаний, в первую очередь скандинавских. Мы обслуживаем больше половины из них, и это хороший бизнес. Мы прекрасно знаем модели наших клиентов, мы настолько глубоко и хорошо погружены в бизнес, что очень хорошо понимаем, как выглядит и чем дышит компания. Поэтому бизнес с крупными корпоративными клиентами — это не бизнес с «физиками». У нас ноль потерь.

Но в случае с менее крупными компаниями вы не можете быть глубоко погружены в их бизнес и постоянно мониторить их состояние, то есть работа с ними не отличается от работы с «физиками»?

— Вы, конечно, правы. Бизнес таких компаний сложно оценивать, и поэтому мы с ними не работаем.

Ну хорошо, есть крупный бизнес, который недостаточно велик, чтобы относиться к числу крупнейших.

— Такие компании менее прозрачны и более рискованны, и с ними мы также не работаем. У нас до сих пор осталось какое-то количество небольших компаний с открытыми счетами и маленьким оборотом.

Работать с ними становится для нас все более затратно: зарабатываем мы на этом мало, а требования со стороны регулятора к полноте информации об этих компаниях и контролю за операциями растут непрерывно.

Поэтому мы сейчас пересматриваем тарифную политику и закрываем ряд счетов, при этом расстаемся с большим количеством средних компаний, просто потому что мы для них недостаточно комфортный банк и они для нас не целевая аудитория. Кредитовать их мы не хотим, а просто расчетно-кассовое обслуживание не приносит денег.

Это стратегия, которая выработана в материнском банке и спущена вам сверху?

— Нет, стратегию для России мы вырабатываем вместе с коллегами из материнской структуры с учетом нашей оценки рынка, наших намерений здесь и пожеланий акционеров. Насколько я знаю, так же происходит и у других иностранных банков, работающих в России.

Есть крупные корпорации, в которых приняты определенные стандарты, и все дочерние предприятия должны им следовать. Например, санкции вы же не можете игнорировать, как бы это ни мешало бизнесу в России и вашему видению местного рынка?

— Санкционная тема, безусловно, вызов для всех иностранцев. Поэтому в тот момент, когда были введены санкции, были созданы специальные рабочие группы, которые подробным образом обсуждали, как жить в этой изменившейся среде. «Нордеа» всегда понимала, что бизнес на территории России — это бизнес, который делается полноценным российским банком с лицензией под надзором российского регулятора. У нас есть согласованные стратегия и тактика, у нас есть понятная прозрачная отчетность, у нас есть договоры с клиентами, заключенные до введения санкций, которые мы должны исполнять.

«Текущее снижение портфеля — это не часть нашей стратегии, это результат того, что существенно снижается аппетит у наших клиентов»

Что происходит сегодня с российским бизнесом, который вы обслуживаете? Он растет, падает?

— Уже долгое время у всех падают корпоративные портфели, при том что крупные компании чувствуют себя все лучше. Мы видим изменившееся поведение клиентов и реакцию на кризисные явления. Компании снижают уровень кредитной нагрузки и капитальных затрат, многие завершили уже запущенные инвестиционные программы, ищут новые интересные ниши, но занимают значительно меньше. При этом возможностей занимать стало больше. Кроме конкуренции банков друг с другом, они конкурируют еще и с инвестиционным рынком. Сейчас для большинства хороших клиентов открыт рынок бондов — и российских, и европейских. Я не скажу, что мы являемся приоритетным направлением инвестирования, но хороший русский риск сейчас с удовольствием покупается.

В той части, которая не находится под санкциями, или есть другие варианты?

— Если говорить про евробонды, то напрямую с санкционными компаниями инвесторы не работают, потому что на этом рынке просто технически нельзя этого сделать. Но существуют разные варианты.

Я вижу, что многие стали значительно мягче относиться к репутационным моментам, которые несколько лет назад заставляли инвесторов напрягаться.

В целом то, как себя чувствуют крупные российские корпорации, зависит, безусловно, от сегмента их бизнеса.

Кто себя чувствует лучше, а кто хуже?

— Ну, например, в автомобильной промышленности очень низкий спрос, рынок не растет много кварталов подряд и восстановления там никто не видит. В металлургии большинство компаний чувствуют себя более или менее нормально. В нефтянке нестабильность с ценами, и отрасль на это реагирует, но она давно абсорбировала все, что связано с резким падением цены, и индустрия работает эффективно. В общем и целом бизнес российских крупных корпораций достаточно хорош. Все, что связано с экспортом, выглядит сейчас очень неплохо. Мы продолжаем быть конкурентоспособными.

А банковский бизнес на этом фоне?

— Если мы говорим про работу с крупными корпорациями, то тут ничего не поменялось. Существенных прорывов или смены векторов нет. Мы делаем то, что делаем хорошо, плюс стараемся найти новые продукты. Выпуск бондов — тема сейчас достаточно популярная, и есть разные истории: классические выпуски бондов, специфические истории, например «грин-бондс», которые нам как скандинавам очень симпатичны, мы вообще за экологию. Многие российские компании с интересом смотрят на возможность выпуска бумаг с экологической составляющей.

Это все на уровне «попробовать»?

— Тут понимаете как: ты сегодня попробовал, а завтра это становится мейнстримом. Понятно, что набор продуктов для таких клиентов плюс-минус не меняется. У них есть некий список потребностей. Эти потребности так или иначе удовлетворяются. Несмотря на кризисы.

Государства сейчас больше в российском бизнесе?

— Вы знаете, у нас исторически доля государства всегда была высока. Она снизилась со 100% до какого-то уровня, но все равно у нас она никогда не была такой, как в Штатах или в Европе. Она снижалась, но в последнее время опять начала расти, что является естественной реакцией на два последних кризиса.

Но сейчас она продолжает расти или сокращается?

— Вопрос не в том. Если мы будем расти на 8% в год, доля государства в экономике будет снижаться, поскольку мы будем чрезвычайно перспективным и интересным рынком. И это касается как иностранных, так и частных российских инвестиций. Если экономика падает, ситуация другая. Поэтому разгосударствление экономики само по себе не может быть целью. Но я не вижу существенного снижения доли государства в экономике, хотя не вижу и ее увеличения. При этом само участие очень разное. Например, Сбербанк — это государственный банк, но ведет он себя как рыночный игрок. По тем сделкам, где мы с ними сталкиваемся, по тем принципам, которыми они руководствуются в отношениях с клиентами,— это обычный рыночный банк. Россельхозбанк, например,— это специфическая тема, там специальный мандат. А частный бизнес как был, так и есть.

Что должно произойти, чтобы группа «Нордеа» агрессивно начала действовать в России в плане экспансии?

— Экономика должна расти. Нынешняя ситуация должна поменяться.

То, что мы сегодня не имеем никаких амбиций на рост, не связано ни с геополитикой, ни с отношением к России — это исключительно прагматичная реакция на качество кредитного риска на макро- и микроуровне.

Поэтому если количество хороших клиентов в нашем понимании сокращается, то сокращается и кредитный портфель, и объем бизнеса.

Объем бизнеса «Нордеа» в России падает?

— К сожалению, это так, но мне сложно сказать, как долго это будет продолжаться, потому что текущее снижение портфеля — это не часть нашей стратегии, это результат существенного снижения аппетита у наших клиентов. То же происходит и у коллег в большей или меньшей степени. Правда, я слабо себе представляю, чтобы компании вообще не занимали. Когда я говорю, что у нас нет желания наращивать объемы бизнеса, я имею в виду, что у нас нет желания заходить в какие-то другие сегменты. Мы сокращаем расходы, как и все, но в общем ситуация довольно стабильна, даже несмотря на снижение объема портфелей.

Нас ждет стагнация или рост?

— Мы ожидаем, что будет рост. Не в этом году, потому что хорошо знаем наших клиентов и их планы. Но в 2018 году рост вполне возможен. К сожалению, мы находимся в ситуации, когда кроме нормальной конкуренции, которую мы любим и уважаем, которая заставляет нас быть в хорошей форме, мы зависим от внешних факторов, которые просчитать достаточно сложно.

Мы удачно абсорбировали все, что связано с геополитикой, с санкциями, адаптировались, выжили. Но мир существенным образом поменялся. «Черных лебедей» стало довольно много.

Ожидание того, что ты с ними столкнешься, значительно больше, чем пять лет назад. Вызовы, которые трудно прогнозировать, появляются все чаще, и все они с негативным оттенком. Так что сегодня надо уметь быстро реагировать на внешние обстоятельства. В кризисной ситуации надо концентрироваться на том, что ты умеешь лучше всего,— как показывает практика, это правильная стратегия.