Михаил Поляков: «Если мы на 97% корпоративный банк, распыляться на розницу смысла нет» - «Финансы»

О том, почему Нордеа банк в России в свое время решил уйти с розничного рынка, где он может конкурировать с лидерами банковской индустрии, где дочерняя структура скандинавской группы в России зарабатывает больше и чем банк привлекателен для крупного корпоративного клиента, порталу «Новости Банков» рассказал председатель правления банка Михаил Поляков.

— До назначения председателем правления банка вы занимались в нем корпоративным бизнесом. А сейчас, по сути, весь бизнес и состоит из обслуживания корпоративных клиентов, так как какое-то время назад банк принял решение отказаться от работы на розничном рынке. Что сегодня представляет собой возглавляемая вами финансовая организация и как вам работается?

— Нордеа банк как был, так и остается в первую очередь корпоративным банком. Наша стратегия — классический корпоративный и инвестиционный банкинг. И вся наша активность, связанная с сокращением розничных операций, направлена на то, чтобы более четко следовать этой стратегии. Я сразу оговорюсь, что розница — хороший бизнес, она никогда не была для нас убыточной, она прибыльна и на сегодняшний момент. Оставшиеся у нас на балансе розничные кредиты не создают никаких сложностей. Единственный вопрос заключается в том, что розница не соответствует заявленной банком стратегии. Если мы на 97% корпоративный банк и приняли решение фокусироваться на этом типе бизнеса, значит распыляться на розницу никакого смысла нет.

«После 2008 года розница стала очень рискованным занятием»

— С чем было связано решение об уходе с розничного рынка, раз этот бизнес не убыточен? С тем, что вы поняли в какой-то момент, что на нее банк отвлекает большие ресурсы, и розничный бизнес не дает такого эффекта, из-за которого стоило бы его поддерживать?

— Изначально мы построили сеть филиалов и систему продаж кредитов — и потребительских, и автомобильных, и ипотеки. Мы активно привлекали вклады и развивали полноценную линейку услуг для частных лиц. А в 2008 году случился кризис, и все банкиры задумались о том, какие еще риски нас ждут в разных сегментах и разных направлениях бизнеса. И мы начали корректировать свое видение того, что мы хотим делать на этом рынке. Наша штаб-квартира в Скандинавии всегда была ориентирована на взвешенную оценку кредитного риска. Так вот, после 2008 года розница стала очень рискованным занятием. И очень многие продукты для частных лиц стали для нас неприемлемы. Время показало, что наш выбор был правильным. Сейчас мы видим, как тяжело на рынке монопродуктовым банкам и тем игрокам, кто сфокусирован на рискованных сегментах рынка.

— Ваш уход из розницы был стремительным?

— Не совсем так. Сначала мы сфокусировались на одном продукте — ипотеке, поскольку в этом сегменте у банка было конкурентное преимущество: достаточно дешевое фондирование и возможность кредитовать только качественных заемщиков. И в то время мы продвигали ипотеку довольно активно.

Но рост корпоративного бизнеса у нас всегда существенно опережал рост розницы. И наша модель всегда была ориентирована в большей степени на работу с юридическими лицами. И в какой-то момент времени мы задали себе вопрос: о’кей, а во что мы хотим играть на этом рынке? Я не говорю о соперничестве с национальными чемпионами: чтобы с ними тягаться, нужно потратить космическое количество денег, и не факт, что удастся добиться результата. Но если у тебя нет цели добраться до пьедестала, вопрос: а нужно ли вообще это делать? И мы решили сфокусироваться там, где у нас сосредоточена максимальная эффективность, самые сильные компетенции, где мы можем конкурировать с лидерами рынка и где мы зарабатываем больше. Розница — хороший бизнес, но ее эффективность у нас была несколько ниже, чем нам хотелось бы, и она не соответствовала нашей стратегии, поэтому мы приняли решение из нее уйти.

«Для того чтобы быть нашим клиентом, надо быть хорошим заемщиком»

— А бизнес банка изначально строился на обслуживании тех корпоративных клиентов группы Nordea, которые пришли работать в Россию?

— Нет, конечно. Банк вырос на работе с крупнейшими российскими компаниями. С того момента, как группа Nordea приобрела Оргрэсбанк, за полтора-два года мы показали десятикратный рост бизнеса.

— Тогда логичный вопрос: вот вы говорите, что розница затратна и рискованна, но ведь в корпоративном бизнесе есть обратная сторона — можно быстро остаться без любого клиента?..

— Конечно.

— Тогда чем вы как финансовая организация так привлекательны для крупного корпоративного клиента?

— Риск потерять любого клиента существует всегда. Как клиента удержать? Это вопрос регулярной и кропотливой работы по выстраиванию отношений. Мы адекватно оцениваем свои конкурентные преимущества, у нас есть хорошие продуктовые предложения, работает очень профессиональная команда, стабильно положение материнской структуры на европейском рынке, есть возможность проведения нестандартных кроссграничных операций. То есть в общем и целом мы очень хороший европейский банк. И чтобы работать с нашими клиентами, нам нужно становиться все лучше и лучше. Но вы правы: риск в один прекрасный момент получить падающий рынок корпоративного кредитования есть. И сейчас корпоративные портфели кредитов сокращаются абсолютно у всех.

— Многие банки говорят, что в состоянии нестабильности даже не цена ресурсов решает проблему. А то, что спроса на заемные деньги нет. Корпорации не очень понимают, во что они будут инвестировать те деньги, которые они получают в виде кредитов, и стараются этих кредитов не брать. А кредитный бизнес — это все же основной бизнес любого банка. Как вы себя чувствуете в этой ситуации?

— Кредитный бизнес — это один из основных бизнесов банка, он приносит большой объем доходов. Но мы занимаемся не только кредитованием, наша продуктовая линейка значительно шире. А пропорции между доходами по кредитам и комиссионными доходами от других операций, к счастью, становятся все лучше и лучше.

— То есть вам удалось сделать упор на комиссионный бизнес?

— Мы, безусловно, стараемся делать на это упор. Нам точно есть над чем еще работать.

— Запросы компаний в области кредитов сильно изменились?

— Сейчас крупнейшие компании активно снижают объемы долга. После кризиса многие заемщики пересмотрели свои аппетиты в отношении кредитных ресурсов, стали осторожно подходить к инвестиционным программам, более внимательно и адекватно оценивать приобретаемые и продаваемые активы, лучше управлять своими портфелями.

И да — компании стремятся избавляться от непрофильных активов. Во многих корпорациях идет работа над повышением эффективности бизнеса. Для нас это и хорошо, и плохо. Хорошо — потому что качество кредитного риска становится лучше, клиенты менее подвержены внешним воздействиям, они эффективнее управляют своим бизнесом, лучше строят риск-менеджмент, у них более устойчивые, адекватные модели развития. С другой стороны, мы понимаем, что потребности в заемных ресурсах становится объективно меньше.

— Можете назвать отрасли, в которых у вас крупнейшие клиенты?

— Химия и нефтехимия, металлургия, телеком. И, конечно, добывающая нефтяная и газовая промышленность.

— То есть для того чтобы стать вашим клиентом с желанием получить деньги, нужно быть первоклассным заемщиком?

— Нужно быть качественным заемщиком. Компания не обязательно должна быть крупнейшей, мы оцениваем заемщиков не по размеру. В первую очередь мы смотрим на качество риска, и по этому критерию, как правило, проходят именно крупнейшие компании. Мы можем работать с заемщиками не только верхнего эшелона, если модель их бизнеса, баланс и структура позволяют нам их финансировать. Если наш внутренний рейтинг по клиенту хороший, то почему бы нам с ним не работать?

— То есть это хорошо, если эта компания в своем секторе уникальна, или, по крайней мере, в этом секторе рынка не много компаний?

— Рыночная позиция — это один из факторов нашей оценки заемщика. Если у тебя уникальная рыночная позиция, при этом рынок, на котором ты работаешь, стабилен — это огромный плюс.

— Что еще учитывается?

— Разумный уровень долга. Капитализация, объем собственных средств в бизнесе. Ликвидность компании и как компания ей управляет. Срочность пассивов и активов, структура активов. Риски, связанные с валютами. Например, если выручка у компании в рублях, а кредитный портфель в долларах, то очевидно, что существует курсовой риск. Он может покрываться какими-то хеджирующими инструментами, а может не покрываться, и от этого зависит, как мы на такое положение дел будем смотреть: как на чистый риск или на риск под управлением.

«Санкции случились тогда, когда мы уже были огромным банком»

— Можно ли вас спросить, как сказались на банке санкции?

— Санкции одинаково влияют на все российские банки, вне зависимости от того, кто является материнской компанией. Потому что при финансировании в иностранной валюте и у госбанков, и у частных банков, и у иностранных дочек есть одна и та же проблема: банки-корреспонденты не проводят платежи. А если они с той стороны платежей не акцептуют — вот и всё, конец истории.

— Я правильно поняла, что у вас нет сейчас в клиентах компаний, которые находятся под санкциями и привлекают средства в валюте?

— В портфеле? Есть.

— И как вы с ними работаете?

— Санкции случились тогда, когда мы уже были огромным банком, и у нас уже существовали договорные отношения, и были выданы кредиты ряду компаний, которые потом под санкции попали. Все их кредиты обслуживаются в срок, и эта работа ведется в правовом поле, но при этом, конечно, новых займов мы не выдаем. Развитие бизнеса с такими компаниями сегодня — это прерогатива госбанков.

— Ваш прогноз: что ждет экономику России и мира в дальнейшем?

— Скорее всего, мы уже не увидим дорогой нефти, например по $100 за баррель. Потому что современные технологии позволили разрабатывать сланец, и цена будет находиться в определенной вилке. Как только она повышается до определенного уровня, тут же размораживается добыча сланца, он «доливает» рынок, стоимость барреля опускается. Как только мы уходим ниже определенного уровня, замораживается сланец, остаются традиционные производители, соответственно, цена начинает корректироваться. Думаю, мы будем находиться в коридоре плюс-минус $50 за баррель и не увидим никаких резких скачков цены в очень продолжительной перспективе.

«У людей есть карты, но они могут расплатиться ими далеко не в каждом магазине»

— В ближайшей перспективе для российского финансового бизнеса в чем вы видите выход: в информационных технологиях, в уходе в интернет от классического банкинга?

— От классического банкинга мы все равно никуда не уйдем. У нас будет комбинация между разными решениями для разных клиентов, для разных сегментов. То, что хорошо для розничных клиентов, не всегда работает для корпоративных, и наоборот. Через какой-то промежуток времени менее востребованными станут сети. Потому что даже при качественном уровне сервиса ничто не может сравниться с адекватным IT-решением, когда тебе никуда не надо идти и у тебя 24 часа в сутки доступ к счету. Для этого, правда, необходимо, чтобы, кроме банковской, и остальная инфраструктура была к этому готова. Сейчас это несоответствие очень заметно в регионах, у людей есть карты, но они могут расплатиться ими далеко не в каждом магазине.

— Вот у вас осталось всего лишь два офиса: в Москве и Санкт-Петербурге. Но кому-то же ведь, наверное, и поговорить с банком надо?

— Обязательно надо поговорить, и мы разговариваем. Большинство штаб-квартир крупных корпораций находятся либо в Москве, либо в Санкт-Петербурге. Поэтому две точки — более чем достаточно. Для работы с платежами есть «банк-клиент». Если нам нужно делать бизнес для компаний за Уралом, например в Новосибирске, нам ничего не мешает физически туда долететь.

— И там поговорить?

— Абсолютно так. Для крупных корпоративных клиентов банк с сетью отделений, с офисом поблизости давным-давно перестал быть необходимым. Эти крупные клиенты в банк не приезжают никогда. Мы же всегда готовы приезжать к ним.